Wat kunnen we leren van gefuseerde ziekenhuizen?

Nieuws

Wat kunnen we leren van gefuseerde ziekenhuizen?

Een aantal jaar geleden heeft het ministerie van VWS een aantal maatregelen doorgevoerd om de zorg de komende jaren voor Nederland betaalbaar te houden. Eén van deze maatregelen is de invoering van de zorgverzekeringswet. De invoering hiervan heeft als gevolg dat ziekenhuizen meer vrijheid hebben gekregen over prijsonderhandeling en concurrentie, waardoor de marktwerking in de zorg zijn intrede heeft gemaakt. De zorgverzekeraars verhogen de druk op ziekenhuizen om betere kwaliteit en efficiënte  zorg te kunnen leveren. Dit was een aanleiding voor verschillende ziekenhuizen om na te denken over een fusie. Middels een fusie verwachten ziekenhuizen hogere kwaliteit van zorg te leveren tegen lagere kosten.

Na de invoering van de zorgverzekeringswet is een fusiegolf van ziekenhuizen in gang gezet vanuit het oogpunt om effectievere en efficiëntere zorg te verlenen. Al in 2017 blijkt echter dat de kwaliteit  van zorg na een fusie niet aanzienlijk verbeterd is en dat de prijs van gefuseerde ziekenhuizen relatief een stijging heeft doorgemaakt ten opzichte van de prijs van ziekenhuizen die niet gefuseerd zijn (1). Naast het gegeven dat het gewenste effect op financieel gebied niet gehaald wordt, heeft een fusie een grote invloed op de zorgprofessionals. Een fusie is een langdurig traject waarbij verschillende veranderingen plaatsvinden op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Toch zien we momenteel nog een aantal fusietrajecten van ziekenhuizen, de uitwerkingen van een fusie of een strategische samenwerking tussen ziekenhuizen. In dit artikel wordt ingezoomd op de gevolgen van een fusie voor zorgprofessional en met welke elementen rekening gehouden moet worden om een fusietraject zo succesvol te laten verlopen voor de operationele laag van de organisatie.

Anne Sluijs

Bij een fusie worden voorheen opzichzelfstaande organisaties samen een nieuwe organisatie. Voor het fusietraject van start gaat, hebben beide organisaties een eigen organisatiecultuur, structuur en wordt volgens een bepaald beleid gewerkt waarin bepaalde procedures en protocollen zijn vastgesteld. Daarnaast zijn medewerkers gewend aan collega’s met wie ze samenwerken en zijn ze vertrouwd met de omgeving waarin de werkzaamheden uitgevoerd worden. Om samen een organisatie te vormen is het noodzakelijk dat de organisaties een aantal veranderingen doorstaan voor de realisatie van een fusie. Allereerst is het van belang dat beide organisatieculturen bij elkaar aansluiten en dient een geïntegreerde cultuur vervormd te worden. De integratie van beide culturen vraagt om aanpassing van de medewerkers. Verder dient een geheel nieuw beleid op verschillende lagen geschreven te worden dat ziekenhuis breed gedragen wordt. Daarnaast is het belangrijk om n te denken over de herinrichting van de uit te voeren werkzaamheden en werkafspraken. De vernieuwde procedures dienen vastgelegd te worden in een nieuw beleid.

Verder zien we bij een fusie dat er nagedacht moet worden op de locatie van het verlenen van de zorg. Er worden twee ziekenhuizen, dus twee locaties samengevoegd. Het management kan er voor kiezen om de zorg te centraliseren naar een plek door de realisatie van nieuwbouw. In de praktijk blijkt dat hier zelden de financiële middelen voor aanwezig zijn. Vaak zien we in de praktijk dat beide locaties, die voorheen opzichzelfstaande ziekenhuizen waren, worden gebruikt als nieuwe locatie. Dit heeft als gevolg dat het management met een herallocatie vraagstuk zit. Deze herallocatie van zorg kan grote gevolgen voor de medewerkers van de organisatie met zich meebrengen. Door de keuze om zorg te verlenen op een bepaalde locatie, kan het zijn dat het zorgpersoneel op een andere locatie komt te werken dan voorheen. 

Tot slot zien we verandering van omvang van het ziekenhuis bij een fusie. Het aantal ziekenhuisbedden bij een gefuseerd ziekenhuis zal toenemen. Deze toename brengt een aantal schaalvoordelen met zich mee, zoals efficiëntere zorg en een betere positie op de markt. Echter kunnen er ook een aantal schaalnadelen optreden(2). Een te grote organisatie kan zorgen voor bureaucratisering, communicatieproblemen en sociale cohesie.

Terugkijkend op een aantal fusietrajecten kunnen we ook een aantal conclusies trekken om te kijken hoe we in het vervolg een fusietraject succesvoller kunnen laten verlopen om zo de impact op zorgprofessionals te reduceren. Op die manier kunnen zij zich richten op de primaire taak: patiëntenzorg. Hieronder volgen een aantal aandachtpunten om rekening mee te houden tijdens een fusie:

  1. Denk goed na over de gevolgen van bepaalde (beleids)keuzes
    Het is belangrijk om bij het maken van bepaalde keuzes na te denken over de gevolgen die het met zich mee brengt. Bij het uitzetten van een strategisch beleid is het belangrijk om te toetsen of dit haalbaar is voor de zorgprofessionals die het beleid uit gaan voeren. Daarnaast dient nagedacht te worden over de timing van bepaalde acties. Door veranderingen stapsgewijs te introduceren krijg je minder weerstand van medewerkers, omdat zij langzaam aan de veranderingen kunnen wennen.
  2. Zorg voor duidelijke communicatie tijdens het traject
    De communicatie bij een verandertraject, en dus ook bij een fusie, is van doorslaggevend belang voor het slagen daarvan. Vaak zijn er veel onduidelijkheden over de komst van een fusie. Het is daarom van belang dat het management van een ziekenhuis vanaf het begin van de fusie duidelijk communiceert naar de organisatie. Zo weten de medewerkers vanaf het begin de stand van zaken en voelen zich daardoor ook meer betrokken. Dit kan bijvoorbeeld door het organiseren van bijeenkomsten of het versturen van nieuwsbrieven die gericht zijn op de stand van zaken rondom een fusie. Denk hierbij wel aan zorgvuldige communicatie, dus communiceer nog niets als er geen besluit over gemaakt is.
  3. Maak de zorgprofessionals onderdeel van de fusie
    Het is belangrijk dat een vertegenwoordiging van de zorgprofessionals binnen het ziekenhuis onderdeel worden van een fusie. Een fusie van twee ziekenhuizen veranderen het verhaal van de organisatie, de waarden en normen, de cultuur en ook het gedrag wat van mensen verwacht wordt. Door de medewerkers binnen de organisatie mee te laten denken over welke organisatie je wilt zijn en kunt worden, vorm je een gedragen ‘nieuwe’ organisatie.

We kunnen concluderen dat een fusie een grote impact heeft op zorgprofessionals en overige medewerkers binnen een ziekenhuis. De druk op de zorg zal in de toekomst stijgen en daarom is nog onduidelijk wat dit voor gevolgen heeft op fusies van ziekenhuizen. Het is daarom belangrijk om hier  op voor te bereiden en te kijken wat we kunnen leren uit eerdere fusies. Hierbij is het belangrijk om in acht te nemen dat er geen one fits all is. Maar één ding is zeker: neem altijd de medewerkers goed mee in een veranderingstraject, dit zal leiden tot efficiëntere zorg en zo de kwaliteit van de zorg voor patiënten verbeteren!

  1. Autoriteit Consument & Markt (2017). Prijs- en volume-effecten van ziekenhuisfusies. Geraadpleegd van https://www.acm.nl/sites/default/files/documents/2017-12/rapport-effecten-van-ziekenhuisfusies-prijs-en-volume-aangepaste-versie-2017-12-07.pdf
  2. Blank, J. & Van Hulst, B. (2013). Opereren bij schaalnadelen. Tijdschrift voor Openbare Financiën, 45 (2), 75-81.

Beter worden in een fijne omgeving

Nieuws

Beter worden in een fijne omgeving

Wie denkt aan een ziekenhuis, heeft al snel een beeld voor zich van een kille en klinisch omgeving. Allerminst prettig als je in het ziekenhuis bent voor een onderzoek of behandeling waar je al gespannen voor bent. Het is dus niet voor niets dat ‘healing environment’ een veelgebruikte term in de zorg is.

Ook in bouwprojecten waar ik betrokken ben, speelt healing environment een rol. Hiermee wordt een omgeving bedoeld die een positief effect heeft op het welzijn en het genezingsproces van de patiënt, maar dit geldt ook voor het welzijn van zorgmedewerkers en bezoekers. Je kunt dan bijvoorbeeld denken aan daglicht ervaring en uitzicht op de natuur. Deze factoren kunnen stress en angst verminderen en de ervaring van de patiënt verbeteren. Dit kan op zijn beurt leiden tot resultaten als minder pijn en medicijngebruik en sneller herstel.

Een prettige en veilige omgeving creëren kan op vele manieren. Hoewel er in toenemende mate wordt gesproken over ‘healing environment’, is het begrip onderhevig aan inflatie. De één bedoelt er de effecten van daglicht en natuur mee, de ander gebruikt het om de effecten van eenpersoonskamers, kleuren, privacy of een gastvrije ontvangst mee te duiden. Niet overal is (al) wetenschappelijk bewijs voor, maar de aandacht hiervoor is de afgelopen jaren alleen maar toegenomen. Dit onderzoek heeft de basis gevormd voor evidence-based design van ziekenhuizen.

Natuur
De beleving van natuur kan stress reduceren. Je hoeft daarvoor niet eens fysiek in een bos te staan, een foto van een boom kan al voldoende zijn (van den Berg, 2006). Bij het in contact komen met natuur ervaren patiënten minder angst en stress. Dit is al in 1984 onderzocht aan de hand van een studie waarin patiënten ofwel uitzicht kregen op een stenen muur versus natuur. De patiënten met het uitzicht op de natuur gebruikten een lagere dosis pijnstillers en konden sneller het ziekenhuis verlaten. Verder is de ligduur op de intensive care korter en geven patiënten een lagere pijnscore aan na een pijnlijke bronchoscopie (Diette, 2003) wanneer zij een afbeelding van natuur zagen. Opmerkelijk is dat dit vooral geldt voor het kijken naar natuur – voor het daadwerkelijk bezoeken van een park is minder bewijs geleverd.

Daglicht
Daglicht is ontzettend belangrijk voor het goed functioneren van de mens. Zo wordt 58% van de medicatiefouten in Alaska gemaakt in het eerste kwartaal van het jaar wanneer de dagen het kortst zijn. Ook patiënten zijn gebaat bij de ervaring van daglicht. In de directe zin is het gebrek aan licht genoemd als derde belangrijkste oorzaak van vallen. Een ander voorbeeld is de 15% reductie in opnameduur bij depressieve patiënten in een heldere, zonnige kamer t.o.v. een sombere kamer. Ook onder specifieke doelgroepen is gekeken naar het effect van daglicht. Zo blijkt dat het vergroten van omgevingsverlichting de klachten van dementerende ouderen verminderd, en de mentale achteruitgang met 5% vermindert (van Someren, 2008). Een combinatie van licht en natuur, in de vorm van wolkenplafond verlichting, verlaagde acute stress en angst bij klinische patiënten. Ook voor het verplegend personeel heeft daglicht een positief effect op hun alertheid en gemoedstoestand (psychologische effecten) en een lagere bloeddruk en slaap-waakritme (fysiologische effecten), wat de patiëntveiligheid te goede komt (Zadeh, 2014).

Healing environment elementen bij de SPECT-CT

Privacy
Hoewel de inrichting van het gebouw pas plaatsvindt op het eind van het bouwproject, is het van belang dit al in een vroeg stadium mee te nemen. Hiermee kan je beter inspelen op de wensen en behoefte van de gebruikers, en de fysieke ruimte hierop aanpassen. Met name in de wachtgebieden wil je patiënten op hun gemak stellen. De wensen kunnen per patiëntengroep verschillen. Wetenschappelijke studies tonen aan dat vrouwen die wachten op een borstbiopt bij (verdenking op) borstkanker gemiddeld hoger in stress en angstniveaus scoren dan andere patiënten die moeten wachten op radiologische interventies voor goed- en kwaadaardige tumoren. Met name de onzekerheid over de diagnose levert hierin veel stress op (Barentsz, 2014). Dit wetende is het zinvol om deze groep een veilige en prettige omgeving te bieden, waar extra rekening is gehouden met privacy. Zo kunnen deze cliënten plaatsnemen in een eigen zithoek zonder geconfronteerd te worden met andere patiënten die wellicht net een slecht nieuws gesprek hebben gehad.

Win win
Ook al is het bewijs voor de helende effecten van daglicht, kleur of natuur niet onbetwistbaar, het grote voordeel is dat deze factoren geen bijwerkingen hebben. Als stress en pijn worden verminderd bij patiënten die kijken naar een bos of luisteren naar muziek – en zij daarmee minder pijnstillers of medicatie nodig hebben, is dat alleen maar mooi meegenomen.  De patiënt loopt minder kans op bijwerkingen van de medicatie, en mogelijk zijn er kostenbesparingen te realiseren (minder medicatie en verkorte ligduur).

Uiteindelijk zal het niet het gebouw zijn dat de patiënt (sneller) kan genezen. Maar met een veilige, prettige en gezonde uitstraling kan het gebouw bijdragen aan het welbevinden van zowel patiënten als medewerkers.

Wat is E-health en waarom is het zo belangrijk?

Nieuws

Wat is E-health en waarom is het zo belangrijk?

Annick Verbakel is Management Consultant bij KALCIO Healthcare. Zij rondde afgelopen september haar traineeship af bij KALCIO Healthcare en heeft inmiddels al aan veel zorgprojecten gewerkt. Momenteel werkt zij aan zorg-ICT projecten in het UMC Utrecht. In onderstaand artikel neemt zij je mee in de wereld van E-health.

De laatste maanden zie je vast veel berichten voorbijkomen over verschillende E-health oplossingen die zich in snel tempo ontwikkelen. Alhoewel het coronavirus veel nadelen met zich meebrengt, is het qua digitalisering van zorg juist een stap vooruit. Ontwikkelingen zijn in een stroomversnelling gekomen, omdat de corona-uitbraak de noodzaak ervan duidelijk zichtbaar heeft gemaakt.

Als we het over E-health hebben, waar hebben we het dan eigenlijk over? E-health wordt omschreven als toepassing van zowel digitale informatie als communicatie om de gezondheid en gezondheidszorg te ondersteunen en/of te verbeteren (1). Ondanks deze uitgebreide definitie blijft het voor veel zorgverleners, patiënten en andere betrokkenen onduidelijk wat er nou precies bedoeld wordt. De één denkt hierbij aan apps en de ander denkt aan digitale consulten. Beiden kunnen inderdaad als voorbeeld dienen van E-health initiatieven, maar er zijn er nog zoveel meer!
Om meer helderheid te creëren rondom E-health, kan dit begrip in verschillende onderwerpen verdeeld worden. Zo wordt vaak gezien dat bij een E-health initiatief drie elementen steeds weer terugkomen (2):
1) De fase in het zorgproces;
2) De gebruiker;
3) De onderliggende technologie.

  1. De fase in het zorgproces
    Om duidelijk voor ogen te hebben waar E-health een uitkomst kan bieden in een bepaald zorgproces, is het van belang dat je goed op de hoogte bent van de deelprocessen die zich in het bepaalde zorgproces afspelen. Vanuit dit overzicht van deelprocessen kun je onderzoeken waar in het zorgproces het gebruik van E-health oplossingen een voordeel kan genereren. Je kunt hierbij denken aan een zorgproces binnen je zorgorganisatie, maar bijvoorbeeld ook transmuraal tussen verschillende zorgorganisaties. De Raad voor Volksgezondheid en Zorg heeft een rapport geschreven waarin zij drie procesgebieden rondom E-health beschrijven (3):
    1. E-public health : Bij voorlichting en preventie;
    2. E-zorg : Bij het primaire zorgproces zoals diagnose, behandeling en steun;
    3. E- zorgondersteuning: Bij randzaken, zoals afspraken maken en administratie.
  1. De gebruiker
    Naast duidelijkheid over de fase in het zorgproces, is het ook belangrijk dat de vraag wordt gesteld wie de uiteindelijke gebruiker is van de E-health oplossing. Is dat de patiënt, zorgverlener of misschien wel beiden? Zij zijn degenen die er uiteindelijk meer gemak aan moeten ondervinden. Tevens is het van belang om na te gaan hoe deze gebruiker met de E-health oplossing het zorgproces zal gaan beïnvloeden.
  1. De onderliggende technologie
    Eveneens is het van belang dat de benodigde technologie achter het E-health initiatief werkt en het gemak van de eindgebruiker bevordert. Naast health apps kun je bij onderliggende technologieën ook denken aan webapplicaties, elektronische patiëntendossiers en robotica.

In het bovenstaande gedeelte wordt vooral gesproken over het theoretische gedeelte van E-health en hoe dit begrip te omschrijven. Om deze theorie te begrijpen is het makkelijker om te denken in concrete voorbeelden. Kijken we nogmaals naar de definitie van E-health: ’toepassing van zowel digitale informatie als communicatie om de gezondheid en gezondheidszorg te ondersteunen en/of te verbeteren’, dan zien we dat we dit eigenlijk in twee delen kunnen splitsen: E-health als toepassing op de gezondheid en als toepassing op de gezondheidszorg. Beiden zullen in onderstaande alinea’s worden omschreven aan de hand van voorbeelden.

Annick Verbakel

E-health als toepassing op de gezondheid
Als we E-health beschrijven als een mogelijkheid om de gezondheid van de mens te verbeteren dan kunnen we bijvoorbeeld denken aan het gebruik van thuismonitoringstools. Hierbij krijgt de patiënt apparatuur in gebruik om daarmee zelf te monitoren. Stel het betreft een hartpatiënt dan krijgt deze patiënt toegang tot apparatuur om zijn hartslag en bloeddruk te meten. Deze gegevens kan de patiënt dan bijvoorbeeld online invoeren en deze worden gecontroleerd door een regiecentrum. Dit regiecentrum houdt de gegevens van de patiënt in de gaten en mochten de waardes afwijkend zijn dan kunnen zij snel actie ondernemen. Zo kan er een bezoek aan het ziekenhuis worden gepland of bij spoed een bijpassende actie worden ondernomen. Dit is natuurlijk een van de vele voorbeelden die momenteel al in werking zijn of waar aan gewerkt wordt. Naast dat bij dit soort opties de gezondheid van de patiënt vrijwel continu wordt gecontroleerd, heeft dit ook het voordeel dat de patiënt alleen bij noodzaak naar het ziekenhuis hoeft. Dit zorgt voor een lagere belasting van de patiënt en een hogere kwaliteit van leven. Tenslotte zorgt deze toepassing er ook voor dat de werktijd van zorgprofessionals efficiënter kan worden ingedeeld.

E-health als toepassing op de gezondheidszorg
Niet alleen voor de communicatie tussen zorgverlener en patiënt is E-health een interessante uitkomst, maar ook tussen zorgverleners biedt E-health mogelijkheden tot verbeterde zorg. Zo kun je denken aan snellere digitale 1-op-1 communicatie tussen verschillende zorgverleners over een patiënt. Dit kan bijvoorbeeld een vraag zijn over het al dan niet doorverwijzen van een patiënt of over bepaalde voorgeschreven medicatie. Naast communicatie is het uitwisselen van patiëntgegevens tussen zorgverleners of zorgorganisaties (denk hierbij aan lab uitslagen, radiologiebeelden en medicatie) ook een zeer belangrijk onderdeel binnen deze vorm van E-health. Neem als voorbeeld een patiënt die ontslagen is uit het ziekenhuis, maar nog wel moet revalideren in een revalidatiekliniek. Op dat moment is het van groot belang dat de revalidatiekliniek de voor hen relevante gegevens van de patiënt zo snel mogelijk inzichtelijk heeft. Een E-health oplossing kan hierbij een uitkomst bieden door deze gegevensuitwisseling digitaal te maken, waardoor het een kwestie van verzenden is naar de desbetreffende revalidatiekliniek. De digitalisering van dit soort processen is zeer tijdbesparend en draagt bij aan een duurzamere gezondheidszorg.

Ondanks alle mooie oplossingen die worden ontwikkeld om de digitalisering van zorg een boost te geven, zitten er uiteraard ook een aantal haken en ogen aan. Zo zijn er momenteel voor bepaalde zorgprocessen meerdere systemen uitgerold en gebruiken ziekenhuizen en zorginstellingen dus verschillende systemen voor hetzelfde zorgproces. Een gevolg hiervan is dat deze systemen weer met elkaar gekoppeld moeten worden zodat ze met elkaar kunnen communiceren. In deze context wordt met communiceren bedoeld dat de mogelijkheid tot bijvoorbeeld het uitwisselen van gegevens nog steeds mogelijk blijft. Als we weer terugkijken naar het voorbeeld met de patiënt die naar de revalidatiekliniek gaat, is het dus goed mogelijk dat het ziekenhuis een ander systeem gebruikt voor het opslaan van patiëntgegevens dan de revalidatiekliniek. Er dient hier dus een koppeling gemaakt te worden tussen deze twee systemen wil de gegevensuitwisseling mogelijk zijn. Mocht deze koppeling niet aanwezig zijn, dan blijft het alsnog een tijdrovend proces om de gegevens op de juiste plek te krijgen. Als we vanuit hier terug refereren naar de definitie van E-health, dan valt deze in het niet. Op deze manier wordt de gezondheidszorg namelijk nauwelijks ondersteund en creëert het daarnaast ook nog meer onduidelijkheid bij de zorgverleners in plaats van gemak.

Om beelden en gegevens te delen tussen ziekenhuizen is er momenteel een oplossing in werking getreden om het steeds aanmaken van deze koppelingen voor te zijn. Deze oplossing wordt Cross Document Sharing (XDS) genoemd en is een universele tool voor beeld- en gegevensuitwisseling tussen ziekenhuizen. XDS is al in veel ziekenhuizen geïmplementeerd en de hoop is dat dit binnen een aantal jaar in ieder ziekenhuis in Nederland het geval zal zijn, zodat optimale beeld- en gegevensuitwisseling mogelijk wordt gemaakt.

In mijn ogen lijkt het enerzijds goed dat dit soort oplossingen als XDS worden opgezet. Hierop kunnen namelijk verschillende systemen worden aangesloten, waardoor optimale beeld- en gegevensuitwisseling wordt bewerkstelligd. Dit zorgt ervoor dat ziekenhuizen en zorginstellingen ervan verzekerd zijn dat ze beelden en gegevens kunnen uitwisselen met andere partijen, ongeacht de verschillende systemen die zij gebruiken. Dit maakt de uitwisseling veel toegankelijker en zorgt dus ook voor betere kwaliteit van zorg. Desalniettemin zou je idealiter zien dat zulke oplossingen niet nodig zijn en dat vanaf de start wordt nagedacht en afgestemd over de verschillende producten zodat deze met elkaar kunnen communiceren. Hiermee voorkom je dat er steeds weer geld geïnvesteerd wordt in het laten communiceren van deze nieuwe verschillende oplossingen.

Zoals je ziet zijn er al een hele boel mooie oplossingen bedacht, maar is er ook nog ruimte voor verbetering. Ik denk hier in de toekomst in ieder geval graag over mee, jij ook?

  1. Van Lettow, B. (2019, 27 maart). E-health, wat is dat? Nictiz. https://www.nictiz.nl/wp-content/uploads/E-health-Wat-is-dat.pdf
  2. D. (2019, 9 juli). Wat is eHealth nu precies? eHealth88. https://ehealth88.nl/blog/is-ehealth-nu-precies/
  3. RVS. (2015, april). Adoptie van professionele eHealth. https://www.raadrvs.nl/documenten/publicaties/2015/04/21/achtergrondstudie-adoptie-van-professionele-e-health

Leiderschap ten tijde van corona

Nieuws

Leiderschap ten tijde van corona

Het CBS rapporteerde recent dat het ziekteverzuim in Nederland in het vierde kwartaal van 2020 het hoogst is in 18 jaar. Met name de gezondheids- en welzijnszorg is getroffen met een ziekteverzuim van 6,8%. Hierbij zien we specifiek dat de verpleeg- en verzorgingstehuizen het hoogst gemeten ziekteverzuim hebben met 8,2%. Dit is zelfs het hoogst gemeten ziekteverzuim in 24 jaar (eerdere cijfers zijn niet beschikbaar via CBS) [1]. Logisch, denk je meteen: er is een corona-pandemie gaande, natuurlijk ligt het ziekteverzuim hoger. Maar is dit wel zo logisch en zijn er niet andere factoren die meespelen, die mogelijk voorkomen kunnen worden?

Wat we zien onder zorgmedewerkers is dat ze andere stressfactoren ervaren in deze pandemie dan andere werkenden. Waar de meeste in de beroepsbevolking zich druk maken over baanonzekerheid en thuiswerken zien we dat zorgmedewerkers deze stress niet ervaren. Bij zorgmedewerkers zien we juist dat door hun intrinsieke motivatie ze onvoldoende rem hebben en doorwerken tot dat ze niet meer kunnen [2]. Hierdoor zorgen ze onvoldoende voor zichzelf. Als dan ook nog collega’s uitvallen door ziekte hebben zij het gevoel dat ze het extra werk moeten opvangen, wat alleen nog maar meer stress veroorzaakt. Daarbij kan de huidige pandemie voelen als een uitzichtloze situatie waar weinig ruimte is binnen de organisatie voor zaken anders dan het uitvoeren van de werkzaamheden.

Eerdere rapporten van onder andere de RVS belichtten waarom er een hoge uitstroom is van zorgmedewerkers. Hoofdredenen hiervoor zijn onder andere het beperkte loopbaanperspectief,  weinig invloed op het werk en het onbenut laten van het potentieel van medewerkers. Deze zaken leiden tot vermindert werkplezier van medewerkers. In tijden als deze is men in de zorg vooral bezig met ‘overleven’ en is er te weinig tijd en aandacht voor de medewerkers en zaken die hen werkplezier verschaffen. Juist in deze tijd is dit belangrijk om uitval te voorkomen. Als leidinggevende heb je dan ook een belangrijke rol om de medewerkers te ondersteunen, hen zo goed mogelijk te faciliteren en aandacht te hebben voor hun persoonlijke ontwikkeling. Doe je dit niet en kijk je alleen maar met een korte termijn perspectief dan zul je op de lange termijn voor grotere uitdagingen komen te staan.

Door Daniëlle Nijsten, werkzaam als Operationeel directeur, consultant en trainer bij KALCIO Healthcare. KALCIO Healthcare streeft er naar om een positieve bijdrage te leveren aan de toegankelijkheid, effectiviteit en kwaliteit van de gezondheidzorg. Hierbij werkt KALCIO Healthcare vanuit de kernwaarden: strategisch transformeren, samen voor het beste resultaat en toegewijd en flexibel. Effectief leiderschap is hier een belangrijk onderdeel van en is een belangrijk element voor het succes van een organisatie.

  1. StatLine – Ziekteverzuimpercentages
  2. ORnet – Kans op burnout fors gestegen
  3. RVS – Applaus is niet genoeg

KALCIO Healthcare en IHE Nederland

Nieuws

KALCIO Healthcare en IHE Nederland

Het belang van wereldwijd georganiseerde initiatieven gericht op de integratie van IT-systemen in de zorg is groot. De afgelopen decennia heeft Integrating the Healthcare Enterprise (IHE) een belangrijke plek verworven op dit gebied. Wat nu nodig is, is flexibiliteit.

KALCIO Healthcare begeeft zich dagelijks op de werkvloer, tussen de mensen die IT integreren in de kliniek. Vanuit die positie zien we dat de werkzaamheden van IHE niet meer in lijn zijn met de ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg. In toenemende mate bieden leveranciers van software de professionals binnen de zorgorganisaties krachtige tools aan – vaak op heel specifieke gebieden. Die ontwikkeling is al langer gaande: door zich op specifieke toepassingsgebieden te richten, slagen ontwikkelaars van software er steeds beter in tooling te bieden die daadwerkelijk van doorslaggevende waarde is voor de patiënt. De resulterende groei in effectieve tools binnen de gezondheidszorg vraagt wel een hoge mate van flexibiliteit van de IT architecturen, zowel binnen als buiten de muren van zorginstellingen. Regulering en standaardisatie zijn enerzijds belangrijk, maar kunnen anderzijds ook een rem zijn op ontwikkeling naar betere patiëntenzorg.

Per januari 2021 heeft KALCIO Healthcare daarom haar deelname aan IHE Nederland opgezegd. “Het is best een dubbel gevoel”, zegt Karel Loerts, CEO van KALCIO Healthcare, over deze opzegging. “KALCIO Healthcare draagt IT-integratie en standaardisatie in de zorg – dus ook het werk van IHE, juist een warm hart toe. Echter, de opkomende “regionale” samenwerkingen tussen zorginstellingen hebben sturing nodig die meer gericht is op inhoud en proces afstemming, dan op standaardisatie. Dat is waar KALCIO Healthcare onderscheidend in wil zijn binnen de Nederlandse Zorg.”

Karel werd eind 2004 door IHE Nederland gevraagd om het belang van het werk van IHE onder de aandacht te brengen in het UMC Utrecht, waar hij verantwoordelijk was voor de IT-organisatie van de Radiologie en Nucleaire Geneeskunde. “De zorg IT was toen nog behoorlijk versnipperd georganiseerd. De collega’s zagen zeker het belang van integratie, maar zagen vooral dat dit binnen de eigen muren van het ziekenhuis moest plaatsvinden. De interesse in IHE en hun gedachtengoed was nog niet heel groot.” Inmiddels is er veel ten goede veranderd. IT-professionals in de ziekenhuizen en ook de softwareleveranciers hebben standaardisatie en integratie duidelijk op hun agenda staan, soms zelfs als onderdeel van de business strategie.

Karel Loerts

Door de oorspronkelijke betrokkenheid van Karel bij IHE Nederland bleef hij zich ook ná de oprichting van KALCIO Healthcare in 2009, inzetten voor IHE. Omdat IHE primair is opgericht om zorgverleners, IT-professionals en softwareleveranciers samen te brengen, lag de deelname van KALCIO Healthcare als consultancy en interim management organisatie niet direct voor de hand. Echter op het gebied van transformatie en ontwikkeling van gezondheidsorganisaties en de adoptie van innovatie en technologie door zorgprofessionals – een van de primaire werkvelden van KALCIO Healthcare – was er een duidelijke verbinding. Juist op deze onderdelen gericht op adoptie van nieuwe werkvormen en middelen heeft KALCIO Healthcare de afgelopen jaren een bijdrage proberen te leveren aan IHE Nederland en IHE Europa.

Waarom dan toch stoppen? De afgelopen twee jaar voelde de vrijwillige bijdrage in tijd van de medewerkers van KALCIO Healthcare voor IHE Nederland niet meer als voorheen. “Het begon steeds meer op een passieve deelname te lijken, alsof je alleen nog donateur bent. Dat past niet bij onze werkwijze.” Wij willen doen waar we goed in zijn – flexibel en resultaat gericht werken – en daar was binnen IHE Nederland niet meer voldoende aansluiting voor. De ontwikkelingen rondom IT in de zorg zijn voor KALCIO Healthcare meer resultaat gericht, dichter bij de gebruiker, de zorgprofessional. Om voortgang te blijven boeken is dat waar onze aandacht nu op gericht moet zijn.

Een goed functionerend team: welke elementen spelen een belangrijke rol?

Nieuws

Een goed functionerend team: welke elementen spelen een belangrijke rol?

Verschillende ontwikkelingen in de maatschappij zorgen er voor dat de vraag naar zorg in de komende jaren zal toenemen. Zo heeft Nederland te maken met vergrijzing en neemt het aantal mensen met chronische ziekten en multimorbiditeit verder toe. Met deze stijgende en veranderende vraag naar zorg zullen de komende tijd de kosten verder stijgen. Om deze uitdagingen het hoofd te bieden wordt waardegedreven zorg steeds belangrijker: Op basis van uitkomstresultaten zorg leveren die er voor de patiënt toe doet om zodoende de bestaande middelen efficiënter en effectiever in te zetten waardoor de gezondheidsuitkomst per bestede euro wordt gemaximaliseerd. Om dit te kunnen bewerkstelligen zijn goed functionerende teams van groot belang, want hoe beter een team samenwerkt hoe efficiënter de dienstverlening. Maar welke elementen dragen bij aan een goed functionerend team? In dit artikel proberen wij daar een antwoord opgegeven.

Allereerst is belangrijk om helder te hebben wat we verstaan onder een team. Als je de vraag stelt wat een team is, krijg je bijna nooit een eenduidig antwoord. Wel zijn er een aantal elementen die doorgaans genoemd worden als er gesproken wordt over een team: het bestaat uit een groep mensen, dragen een gezamenlijke verantwoordelijkheid, zijn onafhankelijk en hebben een gemeenschappelijk doel. Het is voor een team moeilijk samenwerken als ze niet weten waar ze naartoe werken. Het doel is vaak ondervangen in de missie van de organisatie. Het vertelt ons waar de organisatie voor staat, wie de klanten zijn, wat het team doet en wat de resultaten zijn. Het is daarom van belang dat het team weet wat de missie van de organisatie is, zodat alle neuzen dezelfde kant op staan.

De omgeving waarin een team opereert, heeft invloed op het functioneren van het team. Vertrouwen binnen een team is de basis om tot een excellent resultaat te komen. Doordat mensen zich veilig voelen in een team durven zij ook een productief conflict aan te gaan. Als een conflict gezien wordt als een productief hulpmiddel, welke bijdraagt aan verschillende perspectieven en transformatie, zal dit helpen om gemeenschappelijke doelen te verwezenlijken. Daarnaast zijn de betrokkenheid en de verantwoordelijkheid van de teamleden van doorslaggevend belang om de gezamenlijke doelen te behalen. Een betrokken teamlid kenmerkt zich door een stapje extra te zetten voor de patiënt en collega. Om de betrokkenheid binnen het team te vergroten zijn het opstellen van duidelijke afspraken en besluitvorming essentieel. Als de afspraken en doelen helder geformuleerd zijn, zullen de teamleden hiervoor een gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen. Op die manier voelt men zich tot elkaar veroordeeld waardoor een gevoel van saamhorigheid ontstaat. Uiteindelijk ontstaat een goed functionerend team waarbij status en ego geen rol spelen.

Anne Sluijs geeft training over teamontwikkeling

Ten tweede dient er in een team aandacht te zijn voor communicatie. Hierbij is het van belang dat men zich onderling begrepen voelt. Lees de volgende zin maar eens hardop: ‘ik zag een man op een heuvel met een telescoop’. Hoe interpreteerde jij deze zin? Las jij: er was een man op de heuvel, en ik zag hem door mijn telescoop? Of las je: ik sta op een heuvel en ik zag een man met een telescoop. Of las je: er is een man op een heuvel die ik zie, en hij heeft een telescoop. Dit is een voorbeeld van een zin die verschillende betekenissen kan hebben. Het is als zender van een boodschap belangrijk om te beseffen dat wat we zeggen anders ontvangen kan worden. Het is dan ook de taak van zowel de zender als de luisteraar om er zeker van te zijn dat beiden hetzelfde bedoelen. Dit kan door goed te luisteren, samen te vatten en waar nodig door te vragen. Op die manier weet je dat je over hetzelfde onderwerp praat en wordt miscommunicatie geminimaliseerd. Op die manier is het gemakkelijker een gezamenlijk doel te verwezenlijken.

Om als team goed te kunnen opereren is het van groot belang dat zij zich veilig voelen in hun werkomgeving. In een veilige omgeving wordt er beter samengewerkt en durven collega’s onderling beter feedback aan elkaar te geven. Ondanks een veilige cultuur vinden mensen het vaak lastig om feedback te ontvangen, omdat zij zich vaak bedreigd voelen en het idee hebben te falen. Er ligt zowel voor de ontvanger als voor diegene die feedback geeft een taak om dit zo goed mogelijk te laten verlopen. Voor diegene die feedback geeft is het van belang om respectvol te zijn naar de ander. Hierbij is de manier hoe de boodschap wordt overgebracht van belang. Begin met het benoemen van het feitelijk gedrag van de ander en geef daarbij aan wat voor gevolg dit heeft op de omgeving. Betrek daarna het gedrag op jezelf door ook aan te geven wat voor een gevoel dit bij jou teweeg brengt en wat voor gedrag je graag zou zien. Door deze feedbackloop in de organisatie te creëren kan je het beste uit jezelf halen en ook uit je collega’s. Als ontvanger is het hierbij van belang open te staan voor de feedback. Van nog groter belang is het dat je als ontvanger ook begrijpt wat de ander zegt zodat er geen misinterpretatie ontstaat. Hierbij zijn de eerder genoemde regels van communicatie van belang waarbij je als ontvanger kan doorvragen en samenvatten om te toetsen of wat jij hoort ook hetgeen is wat de ander zegt.

Het is van belang ons te realiseren dat een team bestaat uit verschillende individuen. De positie van iemand in het team hangt sterk samen met hoe een persoon zich voelt en zichzelf waardeert. Stel je voor dat iemand geen veilig dak boven het hoofd heeft. Diegene zal zich minder richten op het team, maar vooral bezig zijn te voorzien in eigen behoefte. Daarentegen, een persoon die vooral bezig is met zelfontplooiing is juist bezig om anderen te inspireren meer hun best te doen en super gemotiveerd om de doelen van het team te verwezenlijken. Daarnaast verdient de samenstelling van een team aandacht als we kijken naar de teamprestatie. Voor een goed functionerend team zijn verschillende vaardigheden en competenties nodig. Uit onderzoek van het NIVEL blijkt dat teams met een gevarieerde samenstelling, zowel op functieniveau als op het gebied van competenties, een positieve invloed heeft op de kwaliteit van zorg, de kwaliteit van leven van cliënten en de tevredenheid van de medewerkers (1). De ideale samenstelling van een team is sterk afhankelijk van de context waarin men opereert. Het is belangrijk om hier oog voor te hebben en op te anticiperen.

Tot slot heeft een team meestal een leider welke het team leidt in het behalen van de doelstellingen. Vaak wordt er een onderscheidt gemaakt tussen een manager en een leider: een manager heeft mensen die voor degene werkt terwijl een leider mensen heeft die degene volgen. Effectieve leiders hebben een duidelijke visie voor ogen waar ze het team heen leiden. Ze activeren mensen om onderdeel te zijn van iets groters en nemen het team mee in verandering. Een goed leider houdt niet vast aan de status quo maar durft risico’s te nemen en denkt in lange termijn termen. Door het team te inspireren, coachen en hen te helpen in persoonlijke groei kunnen doelstellingen worden behaald en kan samenwerking worden gefaciliteerd.

Terugkomend op de vraag: welke elementen dragen bij aan een goed functionerend team, zien we dat er geen eenduidig antwoord is te geven.
Wel zijn er een aantal van aspecten die van invloed zijn op het functioneren van het team. Bewustwording van deze aspecten en er als team
zorg voor dragen dat deze geborgd zijn is van groot belang. Samen kunnen we er voor zorgen dat teams optimaal functioneren en daarmee ook
kwalitatieve en efficiënte zorg verlenen.

Geschreven door Anne Sluijs, werkzaam als management consultant en trainer bij KALCIO Healthcare.

  1. Damen, N., Koopmans, L., van de Steeg, L., & Wagner, C. (2015). Evaluatieonderzoek Proeftuinen Ouderenzorg: lerende teams in de
    ouderenzorg
    . Geraadpleegd op 19 januari 2021, van Evaluatieonderzoek Proeftuinen Ouderenzorg: lerende teams in de ouderenzorg (nivel.nl)

Digitalisering in de zorg: ambitie of noodzaak

Nieuws

Digitalisering in de zorg: ambitie of noodzaak

Jitka Kruckova werkt bij KALCIO Healthcare als Healthcare Consultant. Jitka is Black Belt Lean, veranderkundige en coach. Zij begeleidt teams in ziekenhuizen bij de optimalisatie van hun werkprocessen en bij de integratie van nieuwe systemen.

De huidige tijd vraagt van een ieder van ons veel flexibiliteit en wendbaarheid. Met de komst van de pandemie zijn de omgangsregels veranderd. We passen ons telkens opnieuw weer aan. Dat allemaal heeft impact op de huidige manier van werken. De uitspraak van de Griekse filosoof Heraclites: ‘Verandering is de enige constante’ neemt elke maand, elke week en zelfs elke dag weer een nieuwe dimensie aan.

Noodzaak tot verandering
In de veranderende tijd zien we ook een nieuwe norm, die van zoveel mogelijk contact op afstand. Als we hier zo optimaal mogelijk aan
willen conformeren, kunnen wij er niet meer omheen om ook in de zorg aan de slag te gaan met gebruik van deze technologieën. ‘Appen’
is bijvoorbeeld al lang een onofficieel geaccepteerd werkwoord. De zorg loopt in veel gevallen nog achter op deze ontwikkelingen en op
de verandering in het gedrag van de consument, zijnde de patiënt. Het optimaal inzetten van communicatietechnologieën voor de verbetering
van contact met patiënten is dan ook een noodzaak.

Jitka Kruckova

De goede dingen doen
Of een verandering succesvol is en tot zinvolle of noodzakelijke vernieuwing leidt, hangt af van de mate van verankering van de nieuwe digitale werkwijzen in de huidige werkprocessen. Niet de techniek is leidend, maar het werkproces. Het proces geeft aan waar en hoe de techniek geïntegreerd kan worden. Tevens geeft het volgen van de werkprocessen in grote lijnen een houvast aan degene die met de vernieuwing aan de slag gaat. In de wereld van constante verandering is het proces, mits goed ingericht, het uitgangspunt. Met het aanhouden van bestaande en goed ingerichte processen behoud je daarmee dat wat al goed gaat.

Het juiste goed doen
Als je het juiste doet, komt de volgende vraag: Hoe kun je het juiste goed doen, hoe kun je succesvol vernieuwen en hoe kan je nieuwe systemen introduceren? Uit onderzoek blijkt dat bij succesvolle veranderingen in de communicatie gestuurd wordt op de volgende drie
pijlers:

  1. Geef een zinvolle reden voor de verandering – de aanleiding, maar ook de noodzaak voor commitment;
  2. Spreek begrip uit voor de impact van de verandering;
  3. Geef ruimte voor eigen invulling – in de regel heeft men er geen moeite mee om routines aan te passen, mits dat op een eigen manier gaat.

Het is van belang om ruimte te geven bij het behouden van autonomie, ook bij verandering. Uiteraard betekent dat dus ook dat draagvlak
bij het management noodzakelijk is om de zinvolle verandering te communiceren en te ondersteunen. Dit betekent het gesprek aangaan met
de gebruikers, om zo uiteindelijk de huidige processen naar de nieuwe situatie te kunnen vertalen. Dit kan worden bereikt met een systeem
dat een toegevoegde waarde biedt voor het proces.

Met de inzet van de drie communicatiepijlers bij veranderingen, groeit de intrinsieke motivatie en zijn de medewerkers gefaciliteerd om
er een succes van te maken. Zij voelen zich gesteund om het juiste te doen en hun ambitie om te vernieuwen heeft de ruimte om te groeien.

Ambitie bij veranderingen – de weg naar vernieuwing?
Ambitie en motivatie zijn bepalend voor het wel of niet breed kunnen digitaliseren. Door er niet in te slagen om onder andere de noodzaak
voor verandering of vernieuwing succesvol te communiceren, loopt de organisatie uiteindelijk het gevaar achter te raken. Geen duidelijke
doelen en het niet aangaan van het gesprek betekent gebrek aan commitment en geen vernieuwing.

Wil je meer weten over digitalisering in de zorg, optimalisatie van werkprocessen en integratie van systemen in bestaande werkprocessen,
neem dan contact met ons op via secretariaat@kalcio.nl of via 085-0645860.

Start nieuwe trainee

Nieuws

Start nieuwe trainee

De afgelopen tijd heeft KALCIO Healthcare tijd geïnvesteerd in de verbetering en ontwikkeling van het traineeship. In september heeft de laatste trainee bij KALCIO Healthcare het traineeship afgerond. Het werd dus hoog tijd voor een nieuwe trainee met een frisse blik,  die onze organisatie weer een stap verder zal brengen. Daarnaast staan er een hoop mooie projecten te wachten die opgepakt kunnen worden. Met trots presenteren wij hier onze nieuwe trainee: Jill Klein. Ze stelt zich graag zelf aan u voor.   

Jill Klein

Hi allemaal! Ik ben Jill Klein, 23 jaar oud en gestart als Management Trainee bij KALCIO Healthcare. Afgelopen zomer heb ik mijn master Healthcare, Policy, Innovation & Management afgerond aan de Universiteit Maastricht. Tijdens mijn opleiding heb ik veel kennis opgedaan over procesoptimalisatie en innovaties in de zorg, maar ook  gezondheidseconomie, financieel management en leiderschap in de zorg kwamen aan bod.

Naast mijn studie heb ik onder andere stage gelopen bij het Maastricht UMC+ om daar de planningsprocessen van de chemokuren op het oncologiecentrum te optimaliseren. Daarnaast heb ik mij het afgelopen jaar ook ingezet voor Medical Business Projects, waarbij ik betrokken was bij een Ehealth project in het Zuyderland ziekenhuis. 

Na het afronden van mijn studie en MBP, ben ik bij KALCIO Healthcare terecht gekomen. Ik ben heel fijn ontvangen en voel me helemaal welkom! Binnen het traineeship hoop ik mijn kennis en vaardigheden verder te ontwikkelen om zo mijn bijdrage te leveren aan het verbeteren van de zorg. Ik kijk uit naar de komende tijd en heb heel veel zin om aan de slag te gaan!

Afgelopen week is Jill bij ons gestart. Jill gaat zich de komende tijd focussen op verschillende zaken. Zo sluit zij aan bij de Academy werkzaamheden waar zij zich onder meer gaat richten op de trainingen welke wij geven. We zijn super enthousiast dat Jill bij ons in begonnen en kijken uit naar een prettige samenwerking! 

Samenwerking NVMBR en KALCIO Healthcare

Nieuws

Samenwerking NVMBR en KALCIO Healthcare

Afgelopen jaar organiseerde KALCIO Healthcare het symposium ‘Radiologie van de Toekomst’. Hier hebben we met een brede groep professionals gekeken naar de ontwikkelingen op het gebied van  medische beeldvorming. Er was aandacht voor de verschillende aspecten welke komen kijken bij vernieuwingen zoals  de apparatuur, IT en het bouwmanagement. 

De ontwikkelingen op het gebied van medische beeldvorming en radiotherapie raken niet alleen technische- en omgevingsaspecten, maar met name de professionals. Het beroep van de Medische Beeldvormings- en Bestralingsdeskundige (MBB’er) – als dé expert op gebied van toedienen van (non-) ioniserende straling – is onderhevig aan allerlei veranderingen. De voortdurende vooruitgang in technologie heeft grote impact op de werkzaamheden van de MBB’er, alsmede de veranderende rol van de MBB’er in de samenwerking met andere zorgprofessionals. 

Karel Loerts spreekt op de Strategiedag van de NVMBR

Koers bepalen
De Nederlandse Vereniging Medische Beeldvorming en Radiotherapie (NVMBR) is de beroepsvereniging van MBB’ers. Zij staan momenteel voor de uitdaging een nieuwe strategie te vormen die aansluit op de ontwikkelingen welke de beroepsgroep raken. In het kader van deze strategieontwikkeling is de NVMBR een samenwerking gestart met KALCIO Healthcare om mee te denken over de strategische richting voor de komende jaren. 

KALCIO Healthcare heeft zich erop gericht meer inzicht te krijgen in de huidige situatie en de toekomstige wensen en ontwikkelingen. Zo heeft KALCIO Healthcare een breed onderzoek uitgezet onder zowel leden als niet-leden van de NVMBR waarbij de focus lag op het inzichtelijk maken van de interesses en wensen binnen het vakgebied. Tevens hebben er focusgroepen plaatsgevonden waar we in gesprek zijn gegaan met verschillende professionals over de visie op de toekomstige uitdagingen in het vakgebied. 

Om de strategie verder vorm te geven heeft KALCIO Healthcare strategiedagen georganiseerd waarbij we met een enthousiaste groep leden uit diverse netwerken en commissies hebben gekeken hoe de vereniging de beroepsgroep de komende jaren het beste kan ondersteunen. Bescherming van het beroep, meer samenwerking met andere verenigingen (zowel paramedici als specialisten) en toenadering tussen de drie verschillende disciplines zijn onderwerpen die verder zullen worden uitgewerkt in de strategie.

Leiderschap
Leiderschap is van groot belang om anderen te stimuleren, inspireren en het versterken van motivatie en betrokkenheid. Op het gebied van medische beeldvorming is de inbreng en inzet van MBB’ers van onschatbare waarde. Het is belangrijk dat MBB’ers invloed uitoefenen op de momenten dat dit nodig is en de hulpmiddelen en ondersteuning krijgen om dit ook te doen. Om succesvol van start te gaan met de nieuwe strategie faciliteert KALCIO Healthcare daarom voor het hoofdbestuur en een groep actieve leden van de NVMBR een (persoonlijk) leiderschapstraining.

Myrthe Prinz gaat naar het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis

Nieuws

Myrthe Prinz gaat naar het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis

Na bijna 4 jaar als interim (project) manager bij KALCIO Healthcare vervolgt Myrthe Prinz haar carrière als leidinggevende in het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis te Amsterdam.

Met trots en een traan zwaaien we Myrthe uit na mooie jaren van samenwerking waarin zij zowel binnen de organisatie van KALCIO Healthcare als in de projecten voor onze klanten belangrijke resultaten heeft weten te behalen. Met haar ervaring als MBB’er binnen de Radiologie heeft zij binnen KALCIO Healthcare leiding gegeven aan verbeterprojecten en teams in de Radiologie, Nucleaire Geneeskunde en de Radiotherapie. Altijd met klinkende uitkomsten als resultaat. Als leider is Myrthe altijd gericht op het beste resultaat voor de organisatie waarbinnen zij werkt, waarbij zij de mens als centraal uitgangspunt neemt. De specialisten, de MBB’ers, verpleegkundigen en ondersteunende krachten zijn hierin voor haar telkens de basis geweest voor het creëren van organisatie en structuur.

Karel Loerts en Myrthe Prinz

Myrthe maakte in 2017 de overstap van het UMC Utrecht naar KALCIO Healthcare met de wens ervaring op te doen als leidinggevende. Vanaf haar eerste werkdag kon zij invulling geven aan verschillende leidinggevende projecten en zich verder ontwikkelen. Tevens volgde ze een studie aan de Hogeschool Leiden. Als leidinggevende en zeker ook als leider hebben wij Myrthe zien groeien en haar mogen ervaren als een fantastische collega en bovenal een sterke professional. Voor KALCIO Healthcare stond zij aan de wieg van een professionele Academy. Een belangrijke stap waar we ook naar de toekomst de waardering voor zullen houden. Tevens waren de bijdragen van Myrthe aan de personeelsvereniging van groot belang. Dit leverde KALCIO Healthcare mooie City trips en leuke feestjes op waar we allen van hebben genoten.

Afgelopen maanden was Myrthe vanuit KALCIO Healthcare al actief binnen het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis met verbeterprojecten binnen de interventie radiologie. De samenwerking tussen Myrthe en het team van interventie radiologen, MBB’ers en de leiding verliep dusdanig positief dat in goede afstemming een definitieve overgang van KALCIO Healthcare naar het AvL per 1 januari 2021 een feit zal zijn.

Wij wensen haar een fantastisch vervolg toe van haar carrière in het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis. Als collega, professional maar bovenal als mens zullen we Myrthe enorm missen in ons team.

Hoe is het om een trainee bij KALCIO Healthcare te zijn?

Nieuws

De ervaringen van Anne Sluijs – voormalig KALCIO Healthcare Trainee

Anne Sluijs is 26 jaar en werkt ruim anderhalf jaar bij KALCIO Healthcare. Ze heeft een bachelor Gezondheidswetenschappen afgerond en aansluitend een master Bestuurskunde gedaan. Al tijdens haar studietijd heeft ze veel werkervaring opgedaan in verschillende ziekenhuizen. Ze had onder andere een ondersteunende rol bij de implementatie van HiX in verschillende ziekenhuizen. Hierbij verzorgde ze bijvoorbeeld trainingen omtrent de basiscontent van HiX. Tevens is ze werkzaam geweest als medisch secretaresse om meer kennis op te doen van de gezondheidzorg. De keuze voor  het Traineeship bij KALCIO Healthcare was gezien haar werkervaring in de gezondheidzorgsector en haar studieachtergrond een logische vervolgstap. In dit artikel vertelt ze meer over de inhoud van het Traineeship en haar ervaringen.

Waarom KALCIO Healthcare?
Een half jaar nadat ik afgestudeerd was, kwam KALCIO Healthcare op mijn pad. Wat mij het meeste aansprak aan KALCIO Healthcare is de focus op de gezondheidzorgsector. Dit gaf mij de zekerheid bezig te zijn met projecten binnen dit vakgebied. Hierdoor word je kennis en expertise in de gezondheidszorg vergroot, waardoor je echt als expert gezien. Tijdens de sollicitatie kreeg ik het gevoel deel uit te gaan maken van een hecht en gemotiveerd team.

Mijn ontvangst bij KALCIO Healthcare was achteraf gezien typerend voor het bedrijf. Tijdens mijn eerste werkweek werd ik gelijk door een senior consultant  meegenomen in het werkveld. We hebben toen samen een Kaizen-event begeleid voor de optimalisatie van de planningen rondom radiologie. Oftewel, leren in de praktijk.

Het Traineeship
Het KALCIO Healthcare Traineeship bood mij de ideale brug tussen het studeren en het werkveld. Het Traineeship was toen nog een éénjarig programma. Tegenwoordig is dit een tweejarig programma waarbij je een vast trainingsprogramma doorloopt en met verschillende projecten bezig bent om praktijkervaring op te doen. Verder wordt er veel aandacht vanuit KALCIO Healthcare besteed aan coaching op zowel professioneel als persoonlijk gebied.

Trainingen
Om je kennis te vergroten zijn er trainingsdagen georganiseerd, om je zo op te leiden tot een professional. De allereerste training die ik heb gevolgd, was Leidinggeven in de Zorg. Hierbij zit je met verschillende beginnend leidinggevenden uit diverse ziekenhuizen samen. Tijdens deze training krijg je deels achtergrondtheorie, die je skills als leidinggevende ondersteunt. Daarnaast leer je ook een aantal praktische vaardigheden welke je nodig hebt om als leidinggevende aan de slag te gaan. Hierbij kan je denken aan omgaan met ziekteverzuim, het optimaal motiveren van een team en het optimaliseren van een goede werkcultuur. De verhalen uit de praktijk die gedurende de training aan bod kwamen, heb ik als zeer interessant ervaren. Hierin kwamen naast veel positieve ervaringen ook de uitdagingen waar leidinggevenden tegenaan lopen naar voren.

Een andere training die op het programma staat tijdens het Traineeship is een Kaizen-training. Tijdens deze training leer je wat LEAN-denken is, het proces van continue verbeteren en leer je verschillende LEAN-tools. Deze theorie wordt vervolgens ook toegepast op de praktijk aan de hand van verschillende casussen die je zelf kunt inbrengen.

Naast de trainingen loop je in het eerste jaar vooral mee met projecten en ben je gekoppeld aan een senior consultant. Daarbinnen heb je dan weer je eigen werkzaamheden die je uit kan voeren. Voor mij was er de mogelijkheid om met verschillende projecten mee te lopen en samen te werken met een aantal collega’s. Op die manier maak je kennis met verschillende manieren van werken. Het leuke hiervan is dat je door deze verschillende methodes gemakkelijk een eigen invulling kan geven aan je werkstijl. Ik ben bij KALCIO Healthcare gestart met twee innovatieve MRI-projecten. Ik ben gelijk bij alle meetings aangehaakt, waardoor ik alle facetten van het project meekreeg. Zo was ik onder andere aanwezig bij het bouwteam-overleg, bij de projectmeetings en bij de inkoopgesprekken. Deze diversiteit aan werkzaamheden gaven mij direct het gevoel van sterke betrokkenheid bij het project.

Anne Sluijs

Tot slot worden tijdens het Traineeship ook meerdere bijeenkomsten ingepland met de mede-trainees om aandacht te besteden aan je persoonlijke leerdoelen. Dit wordt gedaan aan de hand van een Persoonlijk Ontwikkeling Plan (POP). In dit plan omschrijf je de competenties waar je je de komende periode in wilt ontwikkelen. Voor mij waren dit bijvoorbeeld conflicthantering, delegeren en plannen. Tijdens de bijeenkomsten bespreek je, met zowel trainees als een senior collega, de vorderingen van jouw persoonlijke ontwikkeling en de zaken waar je tegenaan loopt als starter. Naast deze bijeenkomst krijg je een persoonlijke coach toegewezen, waar je tussentijds altijd bij terecht kan voor vragen en feedback.

Mijn Traineeship
Naast het standaardprogramma, wat door KALCIO Healthcare wordt aangeboden, is er ook de ruimte om zelf invulling te geven aan je Traineeship. Zo heb ik in mijn eerste jaar ook verschillende gastcolleges gegeven aan studenten van verschillende Hogescholen. Dit vond ik ontzettend leuk en leerzaam om te doen en wil ik graag in de toekomst nog vaker doen. Wat mij meteen opviel tijdens het geven van deze colleges was dat ik mijzelf nog erg kon verplaatsen in de studenten. Tegelijkertijd kon ik ze wel op weg helpen door mijn ervaringen te delen welke ik heb opgedaan tijdens de verschillende projecten in het Traineeship.

Verder heb ik me tijdens het eerste jaar bij KALCIO Healthcare ook met interne zaken bezig gehouden. Het belangrijkste project was de Academy. Hierbij heb ik meegeholpen met de groei van de Academy en de events. Zo zijn we van één groot event met verschillende trainingen, naar zes grote events gegaan. Ik heb mij voornamelijk beziggehouden met het regelen van sprekers, organisatorische zaken, sponsoring en het promoten van het event. Ook mocht ik tijdens het event aanwezig zijn en had ik de leiding over de organisatie gedurende de dag.

Meest leerzame moment
KALCIO Healthcare heeft als achterliggende gedachte: ‘’Van kilometers maken leer je het meeste!’’. Dit kan je als trainee het gevoel geven dat je in het diepe wordt gegooid. Als ik hier achteraf op terugkijk, zie ik het nut en de essentie van deze gedachte juist in. Zo was ik bijvoorbeeld aanwezig tijdens een bouwoverleg over het realiseren van een faciliteit voor een MRI-scanner. Er kwamen allerlei termen voorbij waarvan ik dacht: ‘hier heb ik nog nooit van gehoord’. Van nature wil ik alles tot in de details begrijpen, maar al snel kwam ik erachter dat die gedetailleerde kennis bij consultancy niet essentieel is. Als consultant bij KALCIO Healthcare is het vooral belangrijk dat je de juiste professionals bij elkaar weet te brengen. Zij hebben immers de meeste kennis binnen hun vakgebied. Daarnaast is het belangrijk dat je de juiste informatie op elk moment paraat hebt.  Het leerpunt is dat je niet altijd over alle kennis en expertise hoeft te beschikken, maar dat het van belang is om een juiste instelling te hebben. Tevens is het belangrijk om de juiste rol te vinden en aan te nemen binnen een projectgroep.

Grootste uitdaging
Waar ik de grootste uitdaging in zag, was de overgang van de universiteit naar het werkveld. Met de start van dit Traineeship heb ik gemerkt dat ik op de universiteit best veel praktijkervaring heb gemist, omdat je daar meer bezig bent met het opdoen van theoretische kennis. Daarbij heb je als student natuurlijk ook heel veel vrijheid, waarbij de focus ligt op de tentamenweek en deadlines. Hierdoor heb je de mogelijkheid om eigen invulling te geven aan je week. De vaste invulling van de week die je als starter hebt was dan ook zeker even wennen. Waar ik verder vooral erg benieuwd naar was, was de daadwerkelijke invulling van het werk van een consultant. Ondanks dat je de term consultancy natuurlijk vaak voorbij hoort komen en het mij dus ook aansprak, vond ik het lastig om een concreet beeld te vormen wat het werk precies inhield.

Persoonlijke en professionele ontwikkeling
Op zowel persoonlijk als professioneel vlak heb ik mij tijdens het eerste jaar als werkende sterk ontwikkeld. Ik kan zelfstandig projecten uitvoeren, trainingen geven en weet hoe ik met stressvolle situaties om moet gaan. Daarbij heb ik veel tijd en aandacht kunnen besteden aan mijn persoonlijke leerdoelen waarin ik ook een flinke vooruitgang heb geboekt. Op de universiteit vind je het vooral belangrijk dat je tentamens haalt met goede cijfers, maar in het werkveld heb je ook ruimte om te werken aan je persoonlijke ontwikkelpunten.

Een echte aanrader
Ik zou het KALCIO Healthcare Traineeship zeker aanraden aan personen die het leuk vinden om zichzelf uit te dagen, gemotiveerd zijn en de gezondheidszorg een interessant gebied vinden om in te werken. Wat het KALCIO Healthcare Traineeship zo bijzonder maakt is dat je van allerlei verschillende facetten kennis opdoet. Zo ben ik bijvoorbeeld bezig geweest met HR zaken,  het opstellen van een meerjaren kwaliteitsplan, projectmanagement en capaciteitsoptimalisatie. Doordat je met zoveel verschillende projecten en senior consultants meeloopt, krijg je bij KALCIO Healthcare echt de kans om je eigen identiteit te creëren. Je kiest je eigen focusgroep en je ontdekt welke manier van werken het beste bij jou past. De sfeer bij KALCIO Healthcare omschrijf ik als open en toegankelijk. Het is een professioneel team, waarbij het delen van kennis als zeer belangrijk wordt gezien. De behulpzaamheid die binnen het team heerst, sluit goed aan op de wensen en verwachtingen die ik heb van een organisatie. Daarnaast worden er ook overige activiteiten georganiseerd om de informele sfeer binnen het team te vergroten. Zo heb ik in het eerste jaar een stedentrip naar Berlijn gemaakt en worden regelmatig borrels voor het team georganiseerd.

Advies voor toekomstige Trainees
Als ervaren trainee kan ik je vertellen dat er in je eerste jaar veel op je af komt. Mijn tip is om dit allemaal op je te laten inwerken. Het mooie is dat je tijdens je Traineeship nog bij verschillende organisaties en projecten een kijkje in de keuken kunt nemen. Dit is een mooie kans die je krijgt, dus grijp deze dan ook met beide handen aan! Wees niet bang als je niet gelijk je draai hebt gevonden, maar neem de tijd om alles te ontdekken. Uiteindelijk kom je bij KALCIO Healthcare op je plek terecht. Mocht je nog verdere vragen hebben over het Traineeship, schroom dan niet om contact met mij op te nemen. Ik ga graag met je in gesprek!

KALCIO Healthcare verwelkomt een nieuwe stagiaire!

Nieuws

KALCIO Healthcare verwelkomt een nieuwe stagiaire!

Lois Pasanea

Lois stelt zich graag zelf aan u voor.

Ik ben Lois Pasanea, 23 jaar oud en zit in mijn laatste jaar van HBO Communicatie aan de Hogeschool Utrecht. Binnen mijn opleiding heb ik gekozen voor de richting ‘Live Communicatie’, waarin het samenkomen van partijen centraal staat. Sinds begin deze maand loop ik stage bij KALCIO Healthcare. Binnen KALCIO Healthcare zal ik mij met name bezig gaan houden met de symposia die plaats zullen vinden in 2021. Ik ben hartelijk ontvangen door een enthousiast, jong en professioneel team en ik kijk uit naar de symposia.
Zie ik u daar?

Sinds een korte periode is KALCIO Healthcare naast het werven van young professionals ook bezig om studenten aan te trekken en bij te dragen aan hun loopbaanontwikkeling door middel van praktijkervaring. Vanuit KALCIO Healthcare kijken wij uit naar een plezierige en mooie samenwerking het komende half jaar! Wij hopen haar vanuit de organisatie goed te kunnen begeleiden en te ondersteunen bij het behalen van een mooi eindresultaat voor haar afstudeerstage.

Leidinggeven in de zorg in tijden van Corona

Nieuws

Leidinggeven in de zorg in tijden van Corona

Jacqueline Jonker is werkzaam als Interim manager binnen KALCIO Healthcare. Met haar kennis en ervaring op het gebied van leidinggeven is zij waardevol voor vele organisaties, zeker tijdens deze pandemie. Momenteel geeft zij leiding in diverse ziekenhuizen. In onderstaand artikel deelt zij graag haar ervaringen in tijden van COVID-19.

Het jaar 2020 was nog maar net begonnen toen we wereldwijd te maken kregen met Corona. Een pandemie! In maart was het nog allerminst duidelijk wat een ongelofelijke impact dit zou krijgen. In de eerste maanden werden we overvallen met het onbekende van dit virus en de gevolgen hiervan in de zorg. Er werden overal noodscenario’s uit de kast getrokken, maar niemand wist hoe het verloop zou zijn.

De zorg stond ineens volop in de schijnwerpers. Daar speelde het, vooral de eerste maanden van het jaar, zich af. Ongekende druk op de bedden, onrealistische taferelen op IC’s. Een groot deel van het land lag plat, maar in de zorg moest er volop gedraaid worden. Mooi om te zien hoe gedreven de medewerkers in de zorg zijn en hoe onbaatzuchtig iedereen zich opstelde om zijn steentje bij te dragen. En wat was het zwaar. Het heeft veel gedaan met mensen.

En dan ben je leidinggevende van een team zorgmedewerkers. Wat vraagt dit van je? Niets is uit het boekje, hier zijn geen scenario’s voor. Alle plannen die voor 2020 op de rol stonden konden de ijskast in. Geen idee hoe het gaat lopen. De focus ligt heel ergens anders. Het is de boel draaiende houden met voortdurend wisselende omstandigheden. Dit vraagt niet alleen van je dat je flexibel bent, maar ook dat je scherp blijft en goed focus houdt op wat er in ieder geval door moet gaan. Maar het allerbelangrijkste waar je voor staat is voor je team. Wat doet dit met hen. Wat vraagt dit van hen. Wat vraag ík van hen.

Jacqueline Jonker in overleg met collega’s

Verpleegkundigen die eerder op de IC werkten en dit nu al even niet meer deden, een bewuste keuze, gaven direct aan te willen helpen. Weer terug naar de IC, waar gewerkt moest worden onder extreme omstandigheden. Hoge werkdruk en ook hier het onbekende met het virus en het verloop ervan. Zij hadden het zwaar. Dan moet je er zijn als leidinggevende. Zien wat zij doen en wat dit met hen doet. Bewaken dat zij niet overvraagd worden en goed voor ze zorgen. Dit zijn zo een paar, naar het schijnt, vanzelfsprekendheden die je in normale omstandigheden mogelijk onopgemerkt doet. In deze periode zijn ze echter van heel groot belang gebleken.

De waarde en het belang van soft skills, om het met een inmiddels ingeburgerde term te benoemen, wordt steeds meer onderkend. In het palet aan kwaliteiten waar je als goed leidinggevende over moet beschikken, zijn de soft skills niet meer iets wat er óók bij hoort maar wordt er steeds vaker gekeken naar hoe je hierin acteert.

Kun je hiervoor leren? Zeker in de zorg zijn er heel veel leidinggevenden waarvoor het geen kunstje is, maar die er van nature al makkelijk in zitten. Maar ook dan zijn er allerlei trainingen die je verder kunnen helpen of tot nieuwe inzichten kunnen brengen. Denk hierbij bijvoorbeeld ook aan trainingen op het gebied van communiceren en assertiviteit.

We zijn inmiddels bijna een jaar verder in de Coronatijd en de ontwikkelingen gaan snel. We worden niet echt meer overvallen door onverwachte stromen patiënten, maar de werkdruk is nog steeds hoog. Er is nu meer zicht op een goed werkend vaccin hoewel de termijn waarop dit echt effect gaat krijgen nog niet heel concreet is. Ondertussen staan een heleboel medewerkers nog goed in de wedstrijd en is het aan ons als leidinggevenden om ons team te coachen en support(er)en om dit te kunnen blijven doen.

Stay safe!

Persoonlijk leiderschap: Laat je niet leiden door de situatie, maar door jezelf

Nieuws

Persoonlijk leiderschap: Laat je niet leiden door de situatie, maar door jezelf

Persoonlijk leiderschap is het vermogen om je positieve leiderschapskenmerken te ontwikkelen en te gebruiken om de richting van je leven te sturen. Vaak wordt de term persoonlijk leiderschap geassocieerd met personen in een leidinggevende positie. Echter, persoonlijk leiderschap is een term die voor iedereen van belang is ongeacht wie je bent of wat je doet. Zeker in onzekere en uitdagende tijden zoals de COVID-pandemie is persoonlijk leiderschap relevant.

Door je bewust te zijn van je vermogen tot persoonlijk leiderschap kun zelf controle nemen over je carrière, persoonlijke ontwikkeling en je eigen leven in plaats van tijd en toeval je koers te laten bepalen. Je bent in staat je doelen te realiseren door optimaal gebruik te maken van je eigen kwaliteiten en talenten. Je weet waar je goed in bent, waar je zwakke punten liggen en wat je stijl is. De basis van persoonlijk leiderschap is zelfkennis en vraagt dan ook om introspectie. Persoonlijk leiderschap begint op het moment dat jij besluit hier vorm aan te geven en er voor kiest om zelf regie te nemen over je leven.  

Om leiding te nemen over je eigen leven zijn er vier stappen:

  • Het vergroten van je zelfkennis
  • Richting bepalen
  • Je zelf klaarstomen voor succes
  • De juiste randvoorwaarden creëren

Het vergroten van je zelfkennis

Een ander belangrijk aspect van zelfkennis vergroten is je bewust te zijn van je eigen belemmerende overtuigingen. Veel mensen weerhouden zichzelf om bepaalde dingen te doen omdat ze denken het toch niet te kunnen. Dit is vaak ingegeven door eerdere ervaringen, feedback die ze hebben ontvangen of angsten. Alleen door jezelf hier bewust van te zijn ben je in staat dit te doorbreken en belemmerende overtuigingen om te buigen naar uitdagingen.

Wie ben ik en wat kan ik? Bewust zijn van wie je bent en je zelfkennis vergroten is de basis van persoonlijke ontwikkeling en van persoonlijk leiderschap. Ieder mens wordt gedreven door bepaalde waarden en overtuigingen en bestaat uit een combinatie van kwaliteiten, talenten en mogelijke valkuilen. Je zelf bewust zijn van deze zaken maakt dat je bewuster kunt leven en bewuster keuzes kunt maken. Er zijn tal van instrumenten voor zelfanalyse. Natuurlijk zijn deze tools niet exact maar ze helpen je wel om te reflecteren op wie je bent als persoon.

Richting bepalen

Een van de manieren om richting te bepalen is het hebben van een persoonlijke missie. Bedrijven hebben allemaal een missie. Het helpt hen richting te nemen door te definiëren wie ze zijn en waarom ze doen wat ze doen. Waarom zouden wij als mens dan geen missie hebben in ons leven?

Voor het bepalen van de richting welke je wilt geven aan je eigen leven is het belangrijk om te weten wat jou drijft. Onze persoonlijke waarden zijn hierin van groot belang omdat deze vaak ten grondslag liggen aan onze acties en meningen. Ontevredenheid kan ontstaan als er niet wordt gehandeld naar bepaalde waarden of wanneer twee belangrijk waarden conflicterend zijn. ​Door bewust te zijn van je belangrijkste waarden en deze te prioriteren zal helpen om in kaart te brengen wat je daadwerkelijk motiveert.

De juiste randvoorwaarden creëren

Als vierde stap is het van belang dat je de juiste randvoorwaarden creëert zodat je jouw persoonlijk leiderschap mogelijk kan maken. Dit kan betekenen dat je bepaalde saboterende gewoontes niet langer doet, of dat je jezelf verder ontwikkelt om de resultaten te bereiken die je voor ogen hebt. Ook externe factoren zijn van invloed op het mogelijk maken van persoonlijk leiderschap. Zo is het van belang om je bewust te zijn van zaken of personen die je veel energie kosten of je juist veel energie geven. Dit stelt je in staat om energienemers te elimineren en je leven juist te verrijken met energiegevers.

Tot slot

Persoonlijk leiderschap kan je helpen om sturing te geven aan je leven. Juist in deze tijd is dit van groot belang. De COVID-pandemie maakt dat er veel beslissingen voor ons genomen worden en we soms het idee hebben dat we steeds minder controle hebben over ons eigen leven. We doen wat van ons verwacht wordt maar missen het stukje zelfregie. Door je bewust te zijn dat jij degene bent aan het stuurwiel en dat je zelf kunt bepalen waar je heen wilt geeft jou weer de regie. Het draagt bij aan een positieve instelling en je stressbestendigheid en mentale veerkracht nemen toe.

Door Daniëlle Nijsten, werkzaam als Operationeel directeur, consultant en trainer bij KALCIO Healthcare. KALCIO Healthcare streeft er naar om een positieve bijdrage te leveren aan de toegankelijkheid, effectiviteit en kwaliteit van de gezondheidzorg. Hierbij werkt KALCIO Healthcare vanuit de kernwaarden: strategisch transformeren, samen voor het beste resultaat en toegewijd en flexibel. Persoonlijk leiderschap is hier een belangrijk onderdeel van en is een belangrijk element voor succes.

MRI onderzoek bij vrouwen met zeer dicht borstweefsel, waar staan we?

Nieuws

MRI onderzoek bij vrouwen met zeer dicht borstweefsel, waar staan we?

In 2011 werd gestart met de DENSE-studie. Een landelijk (multicenter) onderzoek met als doel te kijken of een MRI-onderzoek bij vrouwen met zeer dicht borstweefsel meer borstkanker in een vroeg stadium kan opsporen. Een van de redenen dat de studie werd opgezet was omdat in de groep vrouwen met zeer dicht borstweefsel (ongeveer 8% van alle vrouwen), 1 op de 3 borstkanker gevallen niet wordt ontdekt binnen het bestaande bevolkingsonderzoek. Bij vrouwen met weinig borstweefsel worden wel bijna alle tumoren gevonden. Gedurende de DENSE-studie werd een groep van ongeveer 4800 vrouwen tussen 50 en 75 jaar, na deelname aan het bevolkingsonderzoek, willekeurig geselecteerd en uitgenodigd voor een aanvullend MRI-onderzoek. Deze deelnemende vrouwen zijn vervolgens zes jaar gevolgd en kregen na iedere reguliere screening een aanvullend MRI-onderzoek.

In november 2019 werden de eerste veelbelovende resultaten van de studie gepubliceerd. Hieruit kwam naar voren dat van iedere 1000 vrouwen met zeer dicht borstweefsel, 17 van hen de diagnose borstkanker kregen. Bij de gewone screening werd bij geen van hen iets afwijkends waargenomen. Hoewel dit een belangrijke uitkomst was, moest dit worden afgewogen tegen de extra kosten en andere bijkomende aspecten. Zo duurt een MRI-onderzoek langer dan het maken van een mammogram, er is een contrastinjectie nodig en er waren ook vrouwen die ten onrechte een biopt kregen omdat op MRI een goedaardige afwijking als mogelijk verdacht werd gezien.

Binnenkant mobiele MRI bus

6 oktober 2020 publiceerde de Gezondheidsraad het langverwachte advies over de uitbreiding van het bevolkingsonderzoek borstkanker met MRI. De Gezondheidsraad adviseerde hierin om vrouwen met zeer dicht borstweefsel geen aanvullend MRI-onderzoek aan te bieden binnen het bestaande bevolkingsonderzoek borstkanker. Dit advies werd beargumenteerd met de toevoeging dat zij wel de noodzaak zien voor de vrouwen met zeer dicht borstweefsel, maar dat zij MRI-onderzoek hierbij geen toekomstbestendige oplossing vinden. Zo komt uit het advies naar voren dat MRI-onderzoek veel foutpositieve uitslagen met zich meebrengt, wat wil zeggen dat uit vervolgonderzoek blijkt dat de uitslag geen borstkanker blijkt te zijn. Dit type uitslag kan psychisch en fysiek belastend zijn. Daarnaast leidt het MRI-onderzoek mogelijk tot meer overdiagnose en meer overbehandeling bij vrouwen waarbij borstkanker anders nooit aan het licht was gekomen, zo concludeerde de Gezondheidsraad.

De belangrijkste reden om de inzet van MRI bij het diagnosticeren van borstkanker bij vrouwen met zeer dicht borstweefsel als niet-toekomst-bestendig te bestempelen is het bestaan van een alternatieve methode genaamd Contrast Enhanced Mammography (CEM), ook wel bekend als een mammografie met contrastmiddel. CEM is te vergelijken met een normale mammografie, alleen krijgen vrouwen bij deze methode een aantal minuten voor het maken van de foto een contrastmiddel ingespoten wat zich opstapelt in het tumorweefsel. Hierdoor is de tumor gemakkelijker op te sporen aan de hand van beelden (1). In het advies van de Gezondheidsraad wordt benadrukt dat de CEM-methode aanzienlijk goedkoper is en dat opschalen van de mammografiecapaciteit een eenvoudigere klus is vergeleken met het realiseren van voldoende MRI-capaciteit. Maar is dit wel echt zo? De CEM-methode kan namelijk niet in een bus worden uitgevoerd en zal ook in een ziekenhuis moeten plaatsvinden. Daarbij zal ook een arts en een reanimatieteam aanwezig moeten zijn wat kan leiden tot behoorlijke investeringen. Tevens zou de vraag gesteld kunnen worden of bij deze methode het nut opweegt tegen de risico’s die het met zich meebrengt. In het Gezondheidsraad advies wordt gesproken over het feit dat zowel bij CEM als MRI-onderzoek gebruik wordt gemaakt van contrastmiddelen. Hierbij mag wel worden aangestipt dat bij beide methoden niet dezelfde soort contrastmiddelen worden gebruikt. Bij MRI-onderzoek wordt gebruikt gemaakt van een contrastmiddel gebaseerd op gadolinium, terwijl bij CEM gebruik wordt gemaakt van een contrastmiddel gebaseerd op iodine (2,3). Het is bekend dat een contrastmiddel op basis van iodine een hogere kans op allergische reacties en andere bijwerkingen met zich meebrengt (2,4). Daarnaast kan men zich natuurlijk afvragen hoe lang het gaat duren totdat deze techniek toepasbaar is bij het bevolkingsonderzoek en of deze techniek net zo goed en nauwkeurig is als MRI. Wat doen we dan tot die tijd met de 1360 vrouwen met zeer dicht borstweefsel die jaarlijks niet worden gediagnosticeerd, maar wel borstkanker hebben (5)?

Dat er nu al, op basis van het advies van de Gezondheidsraad, besloten lijkt te worden om het aanvullende MRI-onderzoek af te slaan is een lastige kwestie. Stel je voor dat bij de CEM-methode de voordelen ook nauwelijks opwegen tegen de nadelen of dat het minder goed werkt dan MRI; welke kant gaan we dan op? Het zou interessant zijn als de twee methoden, na verder onderzoek naar de effectiviteit van CEM, nog eens naast elkaar worden gelegd en zo snel mogelijk worden toegepast.

KALCIO Healthcare is vanaf het begin betrokken geweest bij de DENSE-studie gericht op de capaciteitsinvulling van de cohort vrouwen die het MRI-onderzoek hebben ondergaan. Ook heeft KALCIO Healthcare een bijdrage mogen leveren op het advies opgesteld door het RIVM rondom capaciteit voor een mogelijke integratie van MRI binnen het bevolkingsonderzoek.

Referenties

  1. Laurentius Ziekenhuis Roermond. (z.d.). Contrast Enhanced Mammography (CEM). https://www.laurentiusziekenhuisroermond.nl/contrast-enhanced-mammography-cem
  2. Radiological Society of North America (RSNA) and American College of Radiology (ACR). (2018). Contrast Materials. RadiologyInfo. https://www.radiologyinfo.org/en/info.cfm?pg=safety-contrast
  3. Zanardo, M., & Cozzi, A. (2019, 1 december). Technique, protocols and adverse reactions for contrast-enhanced spectral mammography (CESM): a systematic review. PubMed Central (PMC). https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC6677840/
  4. Kaller, M. O., & An, J. (2020, 25 mei). Contrast Agent Toxicity. NCBI. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK537159/
  5. Centraal Bureau voor de Statistiek. (2018, 26 augustus). Mannen en vrouwen per leeftijdsgroep. https://www.cbs.nl/nl-nl/achtergrond/2018/35/mannen-en-vrouwen-per-leeftijdsgroep

Dominique Voogt, onze nieuwe collega!

Nieuws

Dominique Voogt, onze nieuwe collega!

Deze week verwelkomen wij onze nieuwe collega Dominique Voogt, zij zal de rol van management assistent op zich nemen en komt ons team twee dagen in de week versterken. Zij stelt zichzelf graag aan u voor!

Dominique Voogt

Hallo allemaal, mijn naam is Dominique Voogt en heb afgelopen jaar mijn bachelor Management in de Zorg afgerond. Met deze opleiding heb ik veel kennis opgedaan over diverse managementaspecten, zoals zorginhoudelijke onderwerpen, financieel-, innovatie-, proces- en projectmanagement, maar ook wet- en regelgeving en HRM zijn aan bod gekomen. Ik zou mij dan ook graag op deze vlakken willen ontwikkelen. Daarnaast ben ik afgelopen september gestart met de master Management aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ik heb voor deze master gekozen, omdat ik tijdens mijn studie Management in de Zorg al veel zorginhoudelijke kennis heb opgedaan en mijn managementkennis graag wil verbreden. 

Tijdens mijn bachelor heb ik stages gelopen in verschillende ziekenhuizen, waaronder het UMC Utrecht. Hier heb ik het stay- en exit-beleid van verpleegkundigen herschreven. Daarnaast heb ik in het Prinses Máxima Centrum de ouder-kind ervaringen en tevredenheid geoptimaliseerd. Mijn afstudeerstage heb ik bij een advies-consultancybureau (wat zich richt op de huisvesting in de gezondheidszorg) gelopen, om zo kennis te maken met de meer commerciële kant van de zorg. Deze stage is mij goed bevallen, vandaar dat ik de keuze heb gemaakt om in deze richting mijn loopbaan te vervolgen.

Na mijn stage bij PTG-advies ben ik via mijn netwerk terecht gekomen bij KALCIO Healthcare. Na een fijn digitaal kennismakingsgesprek, werd ik uitgenodigd op kantoor. Ik voelde mij meteen welkom! De open (in)formele sfeer die op kantoor aanwezig is, geeft mij een prettig gevoel. Ik ben met open armen ontvangen binnen het team en kijk uit naar deze uitdaging! Ik hoop dat ik met de diverse taken die ik ga uitvoeren mijn steentje kan bijdragen aan het verbeteren van de kwaliteit van zorg! 

Ik verheug mij op de komende tijd met de diversiteit aan werkzaamheden die ik mag oppakken! Op deze manier hoop ik mijzelf te kunnen ontwikkelen en erachter te komen waar mijn kwaliteiten liggen. 

Een Radiologie afdeling toekomstbestendig maken, hoe doe je dat?

Een Radiologie afdeling toekomstbestendig maken, hoe doe je dat?

Marloes Roorda is management consultant bij KALCIO Healthcare. Zij heeft diverse innovatie- en verandertrajecten begeleid en geeft een inkijk in haar ervaring bij de afdelingen Radiologie en Nucleaire Geneeskunde van het Deventer Ziekenhuis.

In een snel veranderend zorglandschap faciliteert KALCIO Healthcare ziekenhuizen door kennis en expertise met hen te delen en leiding te geven aan (implementatie)projecten. De ambitie van KALCIO Healthcare is om bij te dragen aan de kwaliteit en veiligheid van ziekenhuiszorg. Daarbij is de aanpak gericht op het centraal stellen van mens, techniek en omgeving.

Marloes Roorda

Op een afdeling Radiologie en Nucleaire Geneeskunde zijn de drie aspecten mens, techniek en omgeving zeer belangrijk. Deze specialismen vormen met hun diagnostiek en behandelingen een centrale rol in vele zorgprocessen. De cyclus van vernieuwing binnen deze afdelingen loopt vaak parallel aan de afschrijvingstermijn van de beeldvormende systemen, gemiddeld zo’n 10 jaar. Dat betekent dus ver vooruit kijken: hoe zien deze afdelingen er over 10 jaar uit? Welke trends en ontwikkelingen kunnen we verwachten in de zorg? En welke innovaties kunnen hier een rol in spelen?

Klaar voor de toekomst
Het Deventer Ziekenhuis was toe aan noodzakelijke vervanging van apparatuur, wat hen gelijk de kans bood om de afdelingen eens goed onder de loep te nemen: hoe functioneert de logistiek, hoe zijn de werkprocessen ingedeeld en waar valt verbetering te halen? Dit alles om in te spelen op de toenemende vraag naar diagnostiek. Het doel is dan ook het centrum, net als de medewerkers, toekomstbestendig te maken. Na het uitvoeren van een knelpuntenanalyse bleek dat een verbouwing nodig was om een prettigere omgeving voor patiënten en medewerkers te realiseren. Zodoende werd een programmaorganisatie ingericht, waarbij KALCIO Healthcare gevraagd is het programma management op zich te nemen.

Als programmasecretaris heb ik een belangrijke rol in de aansturing van deze complexe transitie. In het programma zijn vijf werkstromen opgezet, met projectleiders uit de organisatie die hun kennis inzetten om veranderingen door te voeren op gebied van bouw, inrichting, apparatuur, ICT en organisatieontwikkeling. Een project zoals deze is, voor dit topklinische ziekenhuis, één van de grootste projecten die zij de afgelopen periode hebben uitgevoerd qua budget en omvang. Het is daarom van groot belang de werkstromen goed te coördineren. Tevens is het belangrijk goed te communiceren met betrokkenen buiten en binnen het ziekenhuis, zoals de ondersteunende diensten, medewerkers van de afdeling en de opdrachtgever.

In elke werkstroom van het programma is van begin tot eind veel samenwerking geweest met de medewerkers van het ziekenhuis. Zij konden meedenken over hun ideale werkomgeving. Soms bleek dat best ingewikkeld: het is immers gemakkelijk om aan te geven wat er wel en niet goed gaat in de huidige omgeving, hoewel het lastiger is voor te stellen hoe je in de toekomst zal gaan werken. Met name op het gebied van nieuwe (informatie)technologie was het lastig in te schatten welke impact de veranderingen zouden hebben op het werkproces van de röntgenlaborant, de radioloog, nucleair geneeskundige en administratief medewerkers. Dit betekent leren van de best practices en afscheid nemen van heilige huisjes.

De verschillende werkstromen maken het tot een ontzettend divers project waarbij de samenhang tussen de verschillende stromen niet uit het oog mag worden verloren. De keuze voor een bepaald medisch apparaat kan bijvoorbeeld van invloed zijn op de bouw en inrichting. De voorbereiding is dan ook intensief en vraagt om een goed inzicht naar de komende jaren. In de planvorming hebben wij verschillende tools ingezet, zoals een prospectieve risico-inventarisatie om alle mogelijke risico’s in kaart te brengen en waar nodig te adviseren over mogelijke oplossingen. Hierin zijn stakeholders van buiten de afdeling meegenomen, waaronder de cliëntenraad. Zo ontstond er een multidisciplinair overzicht van een ieders zorgen en voelt iedereen zich gehoord. Zo bleek bijvoorbeeld bij een ‘mock-up’ opstelling in de parkeergarage dat de bedden geen goede draai konden maken in de gang en de nodige aanpassingen in het ontwerp nodig waren.

Om de werkprocessen te optimaliseren heb ik gebruik gemaakt van de Lean-methodieken, met als doel een veilige en gastvrije omgeving te creëren voor de patiënt. Een voorbeeld van de uitkomsten was dat er meer aandacht nodig is voor ontwikkeling en opleiding van de medewerkers. Hier kan een vernieuwde verdeling van onderlinge taken en rollen, inclusief passende inrichting van processen, de oplossing zijn voor oplopende toegangstijden van diagnostiek. Zo zetten we niet alleen in op het beste voor de patiënt, maar ook op het verhogen van het werkplezier. Uiteindelijk is dat wat wij bij KALCIO Healthcare het belangrijkste vinden: zorgprofessionals ontzorgen zodat zij al hun aandacht op de patiënt kunnen richten.

Daniëlle Nijsten nieuwe operationeel directeur KALCIO Healthcare

Nieuws

Daniëlle Nijsten nieuwe operationeel directeur KALCIO Healthcare

Per 1 juli 2020 is Daniëlle Nijsten aangesteld als operationeel directeur bij KALCIO Healthcare.

Daniëlle zal Karel Loerts, algemeen directeur, bijstaan in de verdere ontwikkeling van KALCIO Healthcare. Daniëlle werkte voorheen als CEO bij IISAH Foundation, welke zich richtte op het verbeteren van kwaliteit van zorg in Kenia. Voordat zij bij IISAH Foundation in dienst trad was ze werkzaam bij het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM). Daniëlle is afgestudeerd in Gezondheidswetenschappen aan de Vrije Universiteit Amsterdam en behaalde haar MBA aan IE Business School.
Daniëlle wil toewerken naar langdurige verbeteringen in de zorg: ‘’De zorgsector is voortdurend in beweging en we zien steeds meer dat de huidige inrichting vele uitdagingen met zich mee brengt. Het is daarom van essentieel belang dat we ons richten op het verbeteren van de kwaliteit van zorg en het optimaliseren van zorgprocessen. Dit is wat mij drijft en is waar KALCIO Healthcare voor staat. Ik acht het dan ook een voorrecht als operationeel directeur mijn bijdrage te kunnen leveren aan KALCIO Healthcare en kijk er naar uit om met het team te werken aan het toekomstbestendig maken van de zorg.’’

Blik op de toekomst
KALCIO Healthcare is blij met de komst van Daniëlle als operationeel directeur en verwacht dat zij met haar brede achtergrond het bedrijf naar een hoger niveau kan tillen als het gaat om kwaliteit en professionaliteit. Karel Loerts: ”Ik ben erg blij met de komst van Daniëlle. En niet alleen ik, maar ons gehele team. Ik heb er alle vertrouwen in dat we met Daniëlle de groei gaan realiseren die we als bedrijf voor ogen hebben. Ik kijk uit naar een zeer prettige samenwerking.’’

Over KALCIO Healthcare
KALCIO Healthcare, gevestigd in Almere, is opgericht in 2009 met als doel bij te dragen aan de uitdagingen en transformatie binnen de Nederlandse zorgsector. Ze hebben de missie om de effectiviteit, de kwaliteit van zorg en het rendement van ziekenhuizen en zorginstellingen te verbeteren. Met een ervaren team zetten zij hun kennis en expertise in bij zorgorganisaties op een flexibele, toegankelijke en doelgerichte wijze.

KALCIO Healthcare geeft gastcollege aan tweedejaars studenten gezondheidstechnologie

Nieuws

KALCIO Healthcare geeft gastcollege aan tweedejaars studenten gezondheidstechnologie

Technologie is tegenwoordig niet meer weg te denken uit de zorgsector. Hierbij kunt u denken aan elektronische patiëntendossiers, robotica, beeldschermzorg en toenemende geavanceerde apparatuur. Steeds meer technologie maakt zijn intrede in de gezondheidszorg en is vrijwel op elke afdeling binnen het ziekenhuis terug te vinden. Om te zorgen dat de toepassing van de technologie op een veilige manier verloopt is een goed beleid onmisbaar. In het kader hiervan is KALCIO Healthcare in gesprek gegaan met tweedejaars studenten van de opleiding Gezondheidszorg technologie aan de Hogeschool Rotterdam.

Door de coronamaatregelen, die getroffen zijn binnen het onderwijs, was het dit jaar niet mogelijk om fysiek op locatie aanwezig te zijn voor het gastcollege. Daarom heeft dit college een andere invulling gekregen dan vorig jaar. De studenten zijn dit jaar in het diepe gegooid en hebben zelf de kennis van het college tot zich genomen. Het college gaf de studenten een inkijkje in de wereld van MRI en welke elementen aan bod komen bij het opstellen van een beleidsplan. Dit ging van wet- en regelgeving tot de personen die je moet betrekken bij het opstellen van een beleidsplan. Bij de nabespreking van het college stonden onze collega’s Anne Sluijs en Myrthe Prinz, beide veel ervaring op het gebied van MRI, uiteraard klaar om de vragen van de studenten te beantwoorden. In onze ogen biedt deze manier van onderwijs geven de studenten de mogelijkheid op met een frisse blik naar de praktijk te kijken.

Nancy en Anne in gesprek met de studenten

Naast studenten te voorzien van theoretische kennis, besteedt Hogeschool Rotterdam ook veel aandacht aan het zelf vergaren van kennis en het uitvoeren van praktijkopdrachten. Deze onderwijsperiode hebben de studenten de opdracht gekregen om een beleidsplan te schrijven over actuele casussen binnen het Maasstad Ziekenhuis. Deze casussen hadden betrekking op het optimaliseren van de zorgtechnologie. Op 26 mei jl. kregen de studenten de mogelijkheid om met onze collega’s Nancy Blockhuis en Anne Sluijs in gesprek te gaan over het opstellen van een beleidsplan en hoe het beleid dan ook daadwerkelijk geïmplementeerd kan worden binnen een zorgafdeling. Dit was een mooie gelegenheid om een inkijkje in de praktijk te krijgen en de uitdaging, die wij als consultants ervaren in projecten, te delen. Hierbij werd aandacht besteed aan het van belang van het goed uitvoeren van een stakeholderanalyse, zodat voldoende draagvlak binnen de afdeling wordt gecreëerd voor het doorvoeren van een verbetering. Daarnaast kwam naar voren dat de communicatie en planning essentieel zijn binnen een verbetertraject voor het verkrijgen van een succesvol resultaat. Hierbij kan een planningstool van belang zijn, zoals een Gantt chart.

KALCIO Healthcare staat ervoor om op een toegankelijke en flexibele wijze kennis en expertise binnen de gezondheidszorg bereikbaar te maken. Naast het toegankelijk maken van kennis en expertise voor de zorgprofessionals, zijn wij blij dat we de kennis ook mochten delen met de zorgprofessionals van de toekomst. Wij willen Hogeschool Rotterdam dan ook bedanken voor deze mooie uitnodiging. Wie weet was dit wel een kennismaking met een van onze toekomstige collega’s!

Om onze kennis ook met u te delen, hebben wij binnen KALCIO Healthcare een academy. Binnen deze academy helpen wij medewerkers binnen zorgorganisaties hun ambities waar te kunnen maken en zich te kunnen specialiseren op het gebied van organisatiekundige skills. Daarnaast bieden de trainingen de mogelijkheid om meer verdieping te creëren binnen het werk. Door deze set van elementen kunt u een betere invulling geven aan uw functie. Als u een trainingsbehoefte heeft kunt u altijd contact met ons opnemen via secretariaat@kalcio.nl of kijken naar ons vernieuwde programma van 2021. Daarnaast kunt u vrijblijvend informeren naar onze trainingen op maat omtrent teamontwikkeling.

Leidinggeven in crisistijd, wat houdt dat in?

Nieuws

Leidinggeven in crisistijd, wat houdt dat in?

Hoe nu verder? De coronacrisis houdt aan, maar de acute fase lijken we enigszins achter ons te hebben gelaten. De adrenaline rush, waar veel mensen op leken te werken, neemt ook langzaam af. Ook de fase waarin alles nog nieuw was en er een grote saamhorigheid bestond tegen onze grote gezamenlijke vijand lijkt wat af te zwakken. Momenteel breekt een nieuwe fase aan. Een fase waarin er nog veel onduidelijkheden en onzekerheden zijn, maar tevens een fase waarvan niemand weet hoe lang deze gaat duren. Wat doet dit eigenlijk met ons, met ons werk en onze motivatie? Maar ook, wat doet dit met de gezondheidszorg? Met de medewerkers en met de leidinggevenden? Een interessant vraagstuk waar we in dit artikel verder op ingaan.

Een rondvraag onder leidinggevenden in ziekenhuizen leert ons dat de afgelopen tijd ontzettend veel is gevraagd van de flexibiliteit van medewerkers. Dit komt mede doordat de werkzaamheden van veel medewerkers erg zijn veranderd. Niet alleen de werkzaamheden, maar ook de omgeving en misschien nog belangrijker met wie ze samenwerken is niet meer hetzelfde als voor de coronatijd. De zorgmedewerkers werken op andere afdelingen, in andere teams of zelfs op andere locaties. Desondanks lijkt het erop dat weinig mensen hierover geklaagd hebben. Voor de meeste mensen was immers de noodzaak tot het nemen van ingrijpende maatregelen door de leidinggevenden duidelijk en werden de veranderingen zonder al te veel tegengas geaccepteerd.

Echter, wat nu steeds duidelijker naar voren komt is dat mensen meer behoefte hebben aan duidelijkheid. Bij zorgmedewerkers spelen dan ook veel verschillende vragen. Hoe lang gaat deze situatie nog duren? Hoe gaan mijn werkzaamheden eruit zien? Kan ik nog wel op vakantie dit jaar? Wat gaat er gebeuren met mijn functie en ga ik nog wel samenwerken met bepaalde collega’s? De zorgen die de zorgmedewerkers hebben en de gevoelens die men daarbij ervaart zijn heel normaal en menselijk. Daarnaast speelt nog mee dat de reguliere zorg ook langzaam weer wordt opgestart. Daarmee lijkt een afname in werkdruk niet in het vooruitzicht te liggen, maar juist toe te nemen. Dit kan invloed hebben op de tevredenheid van medewerkers en eventueel zorgen voor een afname van productiviteit. 

Het zit bijna in de aard van leidinggevenden om onzekerheden en onduidelijkheden bij hun medewerkers weg te willen nemen. Niet heel verassend dat in deze onzekere tijden dit voor hen ook moeilijke situaties oplevert. Daar waar in eerste instantie leidinggevenden met hun management skills (plannen, coördineren, regelen) alle veranderingen in goede banen wisten te leiden, lopen ze nu tegen een ander probleem aan: de vraag om duidelijkheid vanuit het personeel en hun eigen ontoereikende kennis daarover. Op dit moment komt het veel meer neer op leiderschapskwaliteiten; hoe zorg je dat je medewerkers tevreden blijven? En hoe zorg je dat je hun zorgen en vragen kan wegnemen? Dit is natuurlijk niet gemakkelijk aangezien niemand in de toekomst kan kijken. Vanuit het oogpunt van leidinggeven zijn er zeker een aantal dingen waar je wel aandacht voor kunt hebben en die kunnen helpen om deze situatie te vergemakkelijken. Hierbij een aantal tips voor de leidinggevenden:

  • Wees open en eerlijk. Vertel wat je wel en niet weet en ook wat je wel en niet kan delen. Probeer heldere instructies te geven en geef zelf het goede voorbeeld. Maar laat ook zien wat je zelf moeilijk vindt en hoe je je daarbij voelt. Probeer benaderbaar te zijn en communiceer veel.   
  • Help je team door uit te leggen wat jouw eigen cirkel van invloed is, maar leer ze ook wat die van hen is. Piekeren over zaken waar je geen invloed op hebt kost onnodige energie en levert niets op. Moedig ze aan om na te denken over zaken die ze wél kunnen beïnvloeden.   
  • Heb begrip voor medewerkers en hun (thuis)situaties, stel je empathisch op. Leef mee en probeer, daar waar kan, je best te doen om dingen voor ze regelen.
  • Daag je team uit om na te denken over mogelijke toekomstige scenario’s en wat ze hierin zelf zouden willen betekenen. Een onbekende toekomst versterkt het gevoel van geen controle te hebben. Door er juist wel over na te denken wordt deze minder ‘eng’. 
  • Zorg ook goed voor jezelf en vraag om hulp wanneer je het even niet meer weet. Veel leidinggevenden voelen een natuurlijke drang om sterk te blijven voor het team. Ze zetten het team voorop en vergeten nog wel eens om aan hun eigen behoefte te denken.

Ten slotte is het inmiddels duidelijk geworden dat deze periode nog een lange tijd zal voortduren. We zullen er uiteindelijk met z’n allen voor moeten zorgen dat deze periode dragelijk zal zijn en blijven voor iedereen die werkzaam is binnen zorgorganisaties. Wij willen naast alle respect voor de hardwerkende zorgmedewerkers, ook zeker een hele grote pluim geven aan alle leidinggevenden in de zorg! Jullie doen fantastisch werk!