Interim manager in de zorg – hoe (ver)bind je?

Nieuws

Interim manager in de zorg – hoe (ver)bind je?

Jacqueline Jonker is werkzaam als interim manager binnen KALCIO Healthcare. Met haar kennis en ervaring op het gebied van leidinggeven is zij waardevol voor vele organisaties. Momenteel geeft zij leiding in diverse ziekenhuizen. In onderstaand artikel deelt zij graag haar ervaringen over het werken als interim manager bij KALCIO Healthcare.

Manager in de zorg, dat is een keuze die je bewust maakt. Je kiest voor die extra dimensie. Het iets kunnen betekenen in de zorg voor mensen. Niet direct de handen aan het bed, maar op zijn minst faciliterend voor al diegenen die wel hun functie uitoefenen in de directe patiëntenzorg. Ook in deze functie kom je alle facetten van de zorg tegen. In mijn geval heb ik het dan bijvoorbeeld over de polikliniek, de kliniek, de radiologie, de ICT, de ambulante zorg. Soms in de rol van manager, soms als projectleider. Heel veel variatie en op al die afdelingen ben je belangrijk en verantwoordelijk voor het goed laten verlopen van de zorg voor patiënten.

Jacqueline Jonker

Ik heb dit jaren gedaan als werknemer in een ziekenhuis. Dit betekende in mijn geval dat ik gemiddeld 4 tot 5 jaar op bijvoorbeeld de polikliniek teamleider was. In 4 tot 5 jaar bouw je een band op met je team, werk je aan lange termijn doelen, heb je samen met de vakgroep/maatschap waar je mee werkt een samenwerking opgebouwd. Dit past bij mij. Ik ben iemand die verbind, die naar een doel toe wil werken en het fijn vindt hier de regie in te kunnen pakken. Maar het ook graag samen doet. Het belangrijk vindt te weten hoe het met de mensen in mijn team gaat. Hoe zitten zij in elkaar, wat is de dynamiek in de groep? Wat kan ik hiermee?  Het kost tijd om daar goed zicht op te krijgen.

Sinds 2,5 jaar doe ik dit nu op interim basis bij KALCIO Healthcare. Het was spannend. Op interim basis werken geeft je een andere positie. Voor mijzelf een stuk vrijheid, maar ook enige afstand dacht ik. Past dit wel bij mij? Ik, die het zo belangrijk vind om het team goed te kennen en de relaties daaromheen belangrijk vind. Daarnaast vind ik het ook heel erg interessant om te weten te komen hoe de organisatie in elkaar zit en hoe je je daarin moet bewegen om tot een resultaat te komen. Lukt het mij om daarachter te komen in een relatief korte periode die je deel uitmaakt van deze organisatie/dit team? Word ik daar gelukkig van?

Veel vragen dus, maar ook veel energie, zin om eraan te beginnen. En nu na 2,5 jaar kan ik zeggen dat ik niet anders in mijn werk sta dan dat ik daarvoor deed. Ik neem uiteraard mezelf mee. Dus hoe ik in het team sta en de relaties onderhoud binnen het team, met de zorgverleners en het management is niet anders dan daarvoor. Je positie is anders, je bent er met een reden. Er is vervanging nodig, soms met een aanvullende hulpvraag en die hulpvraag kan een behoorlijke uitdaging zijn. Maar ik lever niets in op de verhoudingen en de manier waarop ik fijn werk. Ook in een relatief korte tijd kan een team, jouw team zijn en kun je die verbinding maken. Dat voelt niet anders dan wanneer je als collega werkzaam bent in dezelfde zorginstelling. Het weggaan is net zo goed een afscheid van fijne mensen of een prettige werkomgeving met dit verschil dat je je daarop al instelt. Je bent misschien nog wel scherper op wat je doel is, omdat je het goed wilt achterlaten binnen die periode.

Ik denk dat dat ook is wat het werken bij KALCIO Healthcare kenmerkt en waarom ik me daar heel erg op mijn plek voel. Er wordt veel waarde gehecht binnen het KALCIO team aan deze authenticiteit maar ook aan kwaliteit. Daar leveren wij niet op in.

Digitaal communiceren met de patiënten: Hoe doe je dat?

Nieuws

Digitaal communiceren met de patiënten: Hoe doe je dat?

Jitka Kruckova is Projectleider Implementatie en Lean Healthcare consultant bij KALCIO Healthcare. Enige tijd geleden schreef zij een stuk over de digitalisering in de zorg. Waarom digitaliseren? Omdat, ook en zeker vooral, de zorg met de tijd meegaat en digitalisering daar een belangrijk onderdeel van is.

Afgelopen jaar heeft Jitka de mogelijkheid gehad om de implementatie van een applicatie te begeleiden, die de laagdrempelige digitale communicatie tussen de patiënt en de zorgverlener mogelijk maakt. Digitale communicatie kunnen we tegenwoordig niet meer uit ons dagelijkse leven wegdenken, maar waar hebben we het dan eigenlijk over?

Digitale communicatie

Om te beginnen betekent digitale communicatie een verandering van de vorm van de communicatie voor de werkvloer. Daarmee betekent dat dus ook een verandering van de werkwijze en dus ook van het gedrag van de medewerkers. Ook al is digitaal communiceren vandaag de dag heel vanzelfsprekend dan nog heb je te maken met de drie pijlers die een verandering op de werkvloer altijd raakt: medewerkers, organisatie én de patiënt.

De patiënt
Digitaal communiceren doen we voor de patiënt. Natuurlijk betekent dat niet dat de patiënt zelf gaat bedenken hoe hij of zij een digitale vorm van communicatie gaat gebruiken, waarvoor, wanneer of welk kanaal. Ook betekent het invoeren van digitale communicatiemiddelen niet vanzelfsprekend dat de patiënt deze ook gaat gebruiken. Om digitale communicatie goed in te zetten is het dus allereerst belangrijk om helder te hebben hoe je de patiënt laat participeren. Wat het voor de patiënt interessant maakt en hoe je er zorg voor draagt dat de patiënt de middelen ook daadwerkelijk gaat gebruiken.

De medewerker
Ook de medewerker wil weten wat de meerwaarde is van een nieuwe manier van communiceren. De eerste maanden zullen de medewerkers moeten investeren om de nieuwe manier van communicatie eigen te maken en om deze te integreren in de werkprocessen. Een veranderd werkproces moet per definitie beter, dus geoptimaliseerd zijn. Omdat medewerkers een belangrijk onderdeel van het proces is het wenselijk hen hierbij te betrekken. Hierbij worden ze meegenomen in hoe het geoptimaliseerde werkproces, mét de inzet van de nieuwe vorm van communicatie eruit gaat zien.

De organisatie
De implementatie van de nieuwe vorm van communicatie valt of staat met hoe de organisatie hier zelf tegenaan kijkt. Wat wil je met deze nieuwe, digitale vorm van communicatie bereiken? Wanneer, waarom en hoe integreer je deze manier van communicatie over alle communicatiekanalen heen. Dat alles zijn niet de minste punten om in acht te nemen.

Wat ik meeneem van afgelopen jaar is dat de kracht van een succesvolle implementatie in de voorbereiding zit. Dat wil zeggen het gezamenlijk durven te stellen van ambitieuze maar meetbare doelen en samen met de betrokkenen een route bepalen om deze doelen te kunnen realiseren. Daarbij is het altijd van belang bovenaan helder te hebben waarom en voor wie je het doet: de patiënt.

Jitka Kruckova, Projectleider Implementatie en Lean Healthcare consultant.

Wat kunnen we leren van gefuseerde ziekenhuizen?

Nieuws

Wat kunnen we leren van gefuseerde ziekenhuizen?

Een aantal jaar geleden heeft het ministerie van VWS een aantal maatregelen doorgevoerd om de zorg de komende jaren voor Nederland betaalbaar te houden. Eén van deze maatregelen is de invoering van de zorgverzekeringswet. De invoering hiervan heeft als gevolg dat ziekenhuizen meer vrijheid hebben gekregen over prijsonderhandeling en concurrentie, waardoor de marktwerking in de zorg zijn intrede heeft gemaakt. De zorgverzekeraars verhogen de druk op ziekenhuizen om betere kwaliteit en efficiënte  zorg te kunnen leveren. Dit was een aanleiding voor verschillende ziekenhuizen om na te denken over een fusie. Middels een fusie verwachten ziekenhuizen hogere kwaliteit van zorg te leveren tegen lagere kosten.

Na de invoering van de zorgverzekeringswet is een fusiegolf van ziekenhuizen in gang gezet vanuit het oogpunt om effectievere en efficiëntere zorg te verlenen. Al in 2017 blijkt echter dat de kwaliteit  van zorg na een fusie niet aanzienlijk verbeterd is en dat de prijs van gefuseerde ziekenhuizen relatief een stijging heeft doorgemaakt ten opzichte van de prijs van ziekenhuizen die niet gefuseerd zijn (1). Naast het gegeven dat het gewenste effect op financieel gebied niet gehaald wordt, heeft een fusie een grote invloed op de zorgprofessionals. Een fusie is een langdurig traject waarbij verschillende veranderingen plaatsvinden op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Toch zien we momenteel nog een aantal fusietrajecten van ziekenhuizen, de uitwerkingen van een fusie of een strategische samenwerking tussen ziekenhuizen. In dit artikel wordt ingezoomd op de gevolgen van een fusie voor zorgprofessional en met welke elementen rekening gehouden moet worden om een fusietraject zo succesvol te laten verlopen voor de operationele laag van de organisatie.

Anne Sluijs

Bij een fusie worden voorheen opzichzelfstaande organisaties samen een nieuwe organisatie. Voor het fusietraject van start gaat, hebben beide organisaties een eigen organisatiecultuur, structuur en wordt volgens een bepaald beleid gewerkt waarin bepaalde procedures en protocollen zijn vastgesteld. Daarnaast zijn medewerkers gewend aan collega’s met wie ze samenwerken en zijn ze vertrouwd met de omgeving waarin de werkzaamheden uitgevoerd worden. Om samen een organisatie te vormen is het noodzakelijk dat de organisaties een aantal veranderingen doorstaan voor de realisatie van een fusie. Allereerst is het van belang dat beide organisatieculturen bij elkaar aansluiten en dient een geïntegreerde cultuur vervormd te worden. De integratie van beide culturen vraagt om aanpassing van de medewerkers. Verder dient een geheel nieuw beleid op verschillende lagen geschreven te worden dat ziekenhuis breed gedragen wordt. Daarnaast is het belangrijk om n te denken over de herinrichting van de uit te voeren werkzaamheden en werkafspraken. De vernieuwde procedures dienen vastgelegd te worden in een nieuw beleid.

Verder zien we bij een fusie dat er nagedacht moet worden op de locatie van het verlenen van de zorg. Er worden twee ziekenhuizen, dus twee locaties samengevoegd. Het management kan er voor kiezen om de zorg te centraliseren naar een plek door de realisatie van nieuwbouw. In de praktijk blijkt dat hier zelden de financiële middelen voor aanwezig zijn. Vaak zien we in de praktijk dat beide locaties, die voorheen opzichzelfstaande ziekenhuizen waren, worden gebruikt als nieuwe locatie. Dit heeft als gevolg dat het management met een herallocatie vraagstuk zit. Deze herallocatie van zorg kan grote gevolgen voor de medewerkers van de organisatie met zich meebrengen. Door de keuze om zorg te verlenen op een bepaalde locatie, kan het zijn dat het zorgpersoneel op een andere locatie komt te werken dan voorheen. 

Tot slot zien we verandering van omvang van het ziekenhuis bij een fusie. Het aantal ziekenhuisbedden bij een gefuseerd ziekenhuis zal toenemen. Deze toename brengt een aantal schaalvoordelen met zich mee, zoals efficiëntere zorg en een betere positie op de markt. Echter kunnen er ook een aantal schaalnadelen optreden(2). Een te grote organisatie kan zorgen voor bureaucratisering, communicatieproblemen en sociale cohesie.

Terugkijkend op een aantal fusietrajecten kunnen we ook een aantal conclusies trekken om te kijken hoe we in het vervolg een fusietraject succesvoller kunnen laten verlopen om zo de impact op zorgprofessionals te reduceren. Op die manier kunnen zij zich richten op de primaire taak: patiëntenzorg. Hieronder volgen een aantal aandachtpunten om rekening mee te houden tijdens een fusie:

  1. Denk goed na over de gevolgen van bepaalde (beleids)keuzes
    Het is belangrijk om bij het maken van bepaalde keuzes na te denken over de gevolgen die het met zich mee brengt. Bij het uitzetten van een strategisch beleid is het belangrijk om te toetsen of dit haalbaar is voor de zorgprofessionals die het beleid uit gaan voeren. Daarnaast dient nagedacht te worden over de timing van bepaalde acties. Door veranderingen stapsgewijs te introduceren krijg je minder weerstand van medewerkers, omdat zij langzaam aan de veranderingen kunnen wennen.
  2. Zorg voor duidelijke communicatie tijdens het traject
    De communicatie bij een verandertraject, en dus ook bij een fusie, is van doorslaggevend belang voor het slagen daarvan. Vaak zijn er veel onduidelijkheden over de komst van een fusie. Het is daarom van belang dat het management van een ziekenhuis vanaf het begin van de fusie duidelijk communiceert naar de organisatie. Zo weten de medewerkers vanaf het begin de stand van zaken en voelen zich daardoor ook meer betrokken. Dit kan bijvoorbeeld door het organiseren van bijeenkomsten of het versturen van nieuwsbrieven die gericht zijn op de stand van zaken rondom een fusie. Denk hierbij wel aan zorgvuldige communicatie, dus communiceer nog niets als er geen besluit over gemaakt is.
  3. Maak de zorgprofessionals onderdeel van de fusie
    Het is belangrijk dat een vertegenwoordiging van de zorgprofessionals binnen het ziekenhuis onderdeel worden van een fusie. Een fusie van twee ziekenhuizen veranderen het verhaal van de organisatie, de waarden en normen, de cultuur en ook het gedrag wat van mensen verwacht wordt. Door de medewerkers binnen de organisatie mee te laten denken over welke organisatie je wilt zijn en kunt worden, vorm je een gedragen ‘nieuwe’ organisatie.

We kunnen concluderen dat een fusie een grote impact heeft op zorgprofessionals en overige medewerkers binnen een ziekenhuis. De druk op de zorg zal in de toekomst stijgen en daarom is nog onduidelijk wat dit voor gevolgen heeft op fusies van ziekenhuizen. Het is daarom belangrijk om hier  op voor te bereiden en te kijken wat we kunnen leren uit eerdere fusies. Hierbij is het belangrijk om in acht te nemen dat er geen one fits all is. Maar één ding is zeker: neem altijd de medewerkers goed mee in een veranderingstraject, dit zal leiden tot efficiëntere zorg en zo de kwaliteit van de zorg voor patiënten verbeteren!

  1. Autoriteit Consument & Markt (2017). Prijs- en volume-effecten van ziekenhuisfusies. Geraadpleegd van https://www.acm.nl/sites/default/files/documents/2017-12/rapport-effecten-van-ziekenhuisfusies-prijs-en-volume-aangepaste-versie-2017-12-07.pdf
  2. Blank, J. & Van Hulst, B. (2013). Opereren bij schaalnadelen. Tijdschrift voor Openbare Financiën, 45 (2), 75-81.