Nieuws en artikelen geschreven over en door de professionals van KALCIO Healthcare over de projecten en uitdagingen waar zij dagelijks mee te maken krijgen binnen de ziekenhuizen en de zorg in Nederland.
Een aantal jaar geleden heeft het ministerie van VWS een aantal maatregelen doorgevoerd om de zorg de komende jaren voor Nederland betaalbaar te houden. Eén van deze maatregelen is de invoering van de zorgverzekeringswet. De invoering hiervan heeft als gevolg dat ziekenhuizen meer vrijheid hebben gekregen over prijsonderhandeling en concurrentie, waardoor de marktwerking in de zorg zijn intrede heeft gemaakt. De zorgverzekeraars verhogen de druk op ziekenhuizen om betere kwaliteit en efficiënte zorg te kunnen leveren. Dit was een aanleiding voor verschillende ziekenhuizen om na te denken over een fusie. Middels een fusie verwachten ziekenhuizen hogere kwaliteit van zorg te leveren tegen lagere kosten.
Na de invoering van de zorgverzekeringswet is een fusiegolf van ziekenhuizen in gang gezet vanuit het oogpunt om effectievere en efficiëntere zorg te verlenen. Al in 2017 blijkt echter dat de kwaliteit van zorg na een fusie niet aanzienlijk verbeterd is en dat de prijs van gefuseerde ziekenhuizen relatief een stijging heeft doorgemaakt ten opzichte van de prijs van ziekenhuizen die niet gefuseerd zijn (1). Naast het gegeven dat het gewenste effect op financieel gebied niet gehaald wordt, heeft een fusie een grote invloed op de zorgprofessionals. Een fusie is een langdurig traject waarbij verschillende veranderingen plaatsvinden op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Toch zien we momenteel nog een aantal fusietrajecten van ziekenhuizen, de uitwerkingen van een fusie of een strategische samenwerking tussen ziekenhuizen. In dit artikel wordt ingezoomd op de gevolgen van een fusie voor zorgprofessional en met welke elementen rekening gehouden moet worden om een fusietraject zo succesvol te laten verlopen voor de operationele laag van de organisatie.
Anne Sluijs
Bij een fusie worden voorheen opzichzelfstaande organisaties samen een nieuwe organisatie. Voor het fusietraject van start gaat, hebben beide organisaties een eigen organisatiecultuur, structuur en wordt volgens een bepaald beleid gewerkt waarin bepaalde procedures en protocollen zijn vastgesteld. Daarnaast zijn medewerkers gewend aan collega’s met wie ze samenwerken en zijn ze vertrouwd met de omgeving waarin de werkzaamheden uitgevoerd worden. Om samen een organisatie te vormen is het noodzakelijk dat de organisaties een aantal veranderingen doorstaan voor de realisatie van een fusie. Allereerst is het van belang dat beide organisatieculturen bij elkaar aansluiten en dient een geïntegreerde cultuur vervormd te worden. De integratie van beide culturen vraagt om aanpassing van de medewerkers. Verder dient een geheel nieuw beleid op verschillende lagen geschreven te worden dat ziekenhuis breed gedragen wordt. Daarnaast is het belangrijk om n te denken over de herinrichting van de uit te voeren werkzaamheden en werkafspraken. De vernieuwde procedures dienen vastgelegd te worden in een nieuw beleid.
Verder zien we bij een fusie dat er nagedacht moet worden op de locatie van het verlenen van de zorg. Er worden twee ziekenhuizen, dus twee locaties samengevoegd. Het management kan er voor kiezen om de zorg te centraliseren naar een plek door de realisatie van nieuwbouw. In de praktijk blijkt dat hier zelden de financiële middelen voor aanwezig zijn. Vaak zien we in de praktijk dat beide locaties, die voorheen opzichzelfstaande ziekenhuizen waren, worden gebruikt als nieuwe locatie. Dit heeft als gevolg dat het management met een herallocatie vraagstuk zit. Deze herallocatie van zorg kan grote gevolgen voor de medewerkers van de organisatie met zich meebrengen. Door de keuze om zorg te verlenen op een bepaalde locatie, kan het zijn dat het zorgpersoneel op een andere locatie komt te werken dan voorheen.
Tot slot zien we verandering van omvang van het ziekenhuis bij een fusie. Het aantal ziekenhuisbedden bij een gefuseerd ziekenhuis zal toenemen. Deze toename brengt een aantal schaalvoordelen met zich mee, zoals efficiëntere zorg en een betere positie op de markt. Echter kunnen er ook een aantal schaalnadelen optreden(2). Een te grote organisatie kan zorgen voor bureaucratisering, communicatieproblemen en sociale cohesie.
Terugkijkend op een aantal fusietrajecten kunnen we ook een aantal conclusies trekken om te kijken hoe we in het vervolg een fusietraject succesvoller kunnen laten verlopen om zo de impact op zorgprofessionals te reduceren. Op die manier kunnen zij zich richten op de primaire taak: patiëntenzorg. Hieronder volgen een aantal aandachtpunten om rekening mee te houden tijdens een fusie:
Denk goed na over de gevolgen van bepaalde (beleids)keuzes Het is belangrijk om bij het maken van bepaalde keuzes na te denken over de gevolgen die het met zich mee brengt. Bij het uitzetten van een strategisch beleid is het belangrijk om te toetsen of dit haalbaar is voor de zorgprofessionals die het beleid uit gaan voeren. Daarnaast dient nagedacht te worden over de timing van bepaalde acties. Door veranderingen stapsgewijs te introduceren krijg je minder weerstand van medewerkers, omdat zij langzaam aan de veranderingen kunnen wennen.
Zorg voor duidelijke communicatie tijdens het traject De communicatie bij een verandertraject, en dus ook bij een fusie, is van doorslaggevend belang voor het slagen daarvan. Vaak zijn er veel onduidelijkheden over de komst van een fusie. Het is daarom van belang dat het management van een ziekenhuis vanaf het begin van de fusie duidelijk communiceert naar de organisatie. Zo weten de medewerkers vanaf het begin de stand van zaken en voelen zich daardoor ook meer betrokken. Dit kan bijvoorbeeld door het organiseren van bijeenkomsten of het versturen van nieuwsbrieven die gericht zijn op de stand van zaken rondom een fusie. Denk hierbij wel aan zorgvuldige communicatie, dus communiceer nog niets als er geen besluit over gemaakt is.
Maak de zorgprofessionals onderdeel van de fusie Het is belangrijk dat een vertegenwoordiging van de zorgprofessionals binnen het ziekenhuis onderdeel worden van een fusie. Een fusie van twee ziekenhuizen veranderen het verhaal van de organisatie, de waarden en normen, de cultuur en ook het gedrag wat van mensen verwacht wordt. Door de medewerkers binnen de organisatie mee te laten denken over welke organisatie je wilt zijn en kunt worden, vorm je een gedragen ‘nieuwe’ organisatie.
We kunnen concluderen dat een fusie een grote impact heeft op zorgprofessionals en overige medewerkers binnen een ziekenhuis. De druk op de zorg zal in de toekomst stijgen en daarom is nog onduidelijk wat dit voor gevolgen heeft op fusies van ziekenhuizen. Het is daarom belangrijk om hier op voor te bereiden en te kijken wat we kunnen leren uit eerdere fusies. Hierbij is het belangrijk om in acht te nemen dat er geen one fits all is. Maar één ding is zeker: neem altijd de medewerkers goed mee in een veranderingstraject, dit zal leiden tot efficiëntere zorg en zo de kwaliteit van de zorg voor patiënten verbeteren!
Wie denkt aan een ziekenhuis, heeft al snel een beeld voor zich van een kille en klinisch omgeving. Allerminst prettig als je in het ziekenhuis bent voor een onderzoek of behandeling waar je al gespannen voor bent. Het is dus niet voor niets dat ‘healing environment’ een veelgebruikte term in de zorg is.
Ook in bouwprojecten waar ik betrokken ben, speelt healing environment een rol. Hiermee wordt een omgeving bedoeld die een positief effect heeft op het welzijn en het genezingsproces van de patiënt, maar dit geldt ook voor het welzijn van zorgmedewerkers en bezoekers. Je kunt dan bijvoorbeeld denken aan daglicht ervaring en uitzicht op de natuur. Deze factoren kunnen stress en angst verminderen en de ervaring van de patiënt verbeteren. Dit kan op zijn beurt leiden tot resultaten als minder pijn en medicijngebruik en sneller herstel.
Een prettige en veilige omgeving creëren kan op vele manieren. Hoewel er in toenemende mate wordt gesproken over ‘healing environment’, is het begrip onderhevig aan inflatie. De één bedoelt er de effecten van daglicht en natuur mee, de ander gebruikt het om de effecten van eenpersoonskamers, kleuren, privacy of een gastvrije ontvangst mee te duiden. Niet overal is (al) wetenschappelijk bewijs voor, maar de aandacht hiervoor is de afgelopen jaren alleen maar toegenomen. Dit onderzoek heeft de basis gevormd voor evidence-based design van ziekenhuizen.
Natuur De beleving van natuur kan stress reduceren. Je hoeft daarvoor niet eens fysiek in een bos te staan, een foto van een boom kan al voldoende zijn (van den Berg, 2006). Bij het in contact komen met natuur ervaren patiënten minder angst en stress. Dit is al in 1984 onderzocht aan de hand van een studie waarin patiënten ofwel uitzicht kregen op een stenen muur versus natuur. De patiënten met het uitzicht op de natuur gebruikten een lagere dosis pijnstillers en konden sneller het ziekenhuis verlaten. Verder is de ligduur op de intensive care korter en geven patiënten een lagere pijnscore aan na een pijnlijke bronchoscopie (Diette, 2003) wanneer zij een afbeelding van natuur zagen. Opmerkelijk is dat dit vooral geldt voor het kijken naar natuur – voor het daadwerkelijk bezoeken van een park is minder bewijs geleverd.
Daglicht Daglicht is ontzettend belangrijk voor het goed functioneren van de mens. Zo wordt 58% van de medicatiefouten in Alaska gemaakt in het eerste kwartaal van het jaar wanneer de dagen het kortst zijn. Ook patiënten zijn gebaat bij de ervaring van daglicht. In de directe zin is het gebrek aan licht genoemd als derde belangrijkste oorzaak van vallen. Een ander voorbeeld is de 15% reductie in opnameduur bij depressieve patiënten in een heldere, zonnige kamer t.o.v. een sombere kamer. Ook onder specifieke doelgroepen is gekeken naar het effect van daglicht. Zo blijkt dat het vergroten van omgevingsverlichting de klachten van dementerende ouderen verminderd, en de mentale achteruitgang met 5% vermindert (van Someren, 2008). Een combinatie van licht en natuur, in de vorm van wolkenplafond verlichting, verlaagde acute stress en angst bij klinische patiënten. Ook voor het verplegend personeel heeft daglicht een positief effect op hun alertheid en gemoedstoestand (psychologische effecten) en een lagere bloeddruk en slaap-waakritme (fysiologische effecten), wat de patiëntveiligheid te goede komt (Zadeh, 2014).
Healing environment elementen bij de SPECT-CT
Privacy Hoewel de inrichting van het gebouw pas plaatsvindt op het eind van het bouwproject, is het van belang dit al in een vroeg stadium mee te nemen. Hiermee kan je beter inspelen op de wensen en behoefte van de gebruikers, en de fysieke ruimte hierop aanpassen. Met name in de wachtgebieden wil je patiënten op hun gemak stellen. De wensen kunnen per patiëntengroep verschillen. Wetenschappelijke studies tonen aan dat vrouwen die wachten op een borstbiopt bij (verdenking op) borstkanker gemiddeld hoger in stress en angstniveaus scoren dan andere patiënten die moeten wachten op radiologische interventies voor goed- en kwaadaardige tumoren. Met name de onzekerheid over de diagnose levert hierin veel stress op (Barentsz, 2014). Dit wetende is het zinvol om deze groep een veilige en prettige omgeving te bieden, waar extra rekening is gehouden met privacy. Zo kunnen deze cliënten plaatsnemen in een eigen zithoek zonder geconfronteerd te worden met andere patiënten die wellicht net een slecht nieuws gesprek hebben gehad.
Win win Ook al is het bewijs voor de helende effecten van daglicht, kleur of natuur niet onbetwistbaar, het grote voordeel is dat deze factoren geen bijwerkingen hebben. Als stress en pijn worden verminderd bij patiënten die kijken naar een bos of luisteren naar muziek – en zij daarmee minder pijnstillers of medicatie nodig hebben, is dat alleen maar mooi meegenomen. De patiënt loopt minder kans op bijwerkingen van de medicatie, en mogelijk zijn er kostenbesparingen te realiseren (minder medicatie en verkorte ligduur).
Uiteindelijk zal het niet het gebouw zijn dat de patiënt (sneller) kan genezen. Maar met een veilige, prettige en gezonde uitstraling kan het gebouw bijdragen aan het welbevinden van zowel patiënten als medewerkers.
Een goed functionerend team: welke elementen spelen een belangrijke rol?
Verschillende ontwikkelingen in de maatschappij zorgen er voor dat de vraag naar zorg in de komende jaren zal toenemen. Zo heeft Nederland te maken met vergrijzing en neemt het aantal mensen met chronische ziekten en multimorbiditeit verder toe. Met deze stijgende en veranderende vraag naar zorg zullen de komende tijd de kosten verder stijgen. Om deze uitdagingen het hoofd te bieden wordt waardegedreven zorg steeds belangrijker: Op basis van uitkomstresultaten zorg leveren die er voor de patiënt toe doet om zodoende de bestaande middelen efficiënter en effectiever in te zetten waardoor de gezondheidsuitkomst per bestede euro wordt gemaximaliseerd. Om dit te kunnen bewerkstelligen zijn goed functionerende teams van groot belang, want hoe beter een team samenwerkt hoe efficiënter de dienstverlening. Maar welke elementen dragen bij aan een goed functionerend team? In dit artikel proberen wij daar een antwoord opgegeven.
Allereerst is belangrijk om helder te hebben wat we verstaan onder een team. Als je de vraag stelt wat een team is, krijg je bijna nooit een eenduidig antwoord. Wel zijn er een aantal elementen die doorgaans genoemd worden als er gesproken wordt over een team: het bestaat uit een groep mensen, dragen een gezamenlijke verantwoordelijkheid, zijn onafhankelijk en hebben een gemeenschappelijk doel. Het is voor een team moeilijk samenwerken als ze niet weten waar ze naartoe werken. Het doel is vaak ondervangen in de missie van de organisatie. Het vertelt ons waar de organisatie voor staat, wie de klanten zijn, wat het team doet en wat de resultaten zijn. Het is daarom van belang dat het team weet wat de missie van de organisatie is, zodat alle neuzen dezelfde kant op staan.
De omgeving waarin een team opereert, heeft invloed op het functioneren van het team. Vertrouwen binnen een team is de basis om tot een excellent resultaat te komen. Doordat mensen zich veilig voelen in een team durven zij ook een productief conflict aan te gaan. Als een conflict gezien wordt als een productief hulpmiddel, welke bijdraagt aan verschillende perspectieven en transformatie, zal dit helpen om gemeenschappelijke doelen te verwezenlijken. Daarnaast zijn de betrokkenheid en de verantwoordelijkheid van de teamleden van doorslaggevend belang om de gezamenlijke doelen te behalen. Een betrokken teamlid kenmerkt zich door een stapje extra te zetten voor de patiënt en collega. Om de betrokkenheid binnen het team te vergroten zijn het opstellen van duidelijke afspraken en besluitvorming essentieel. Als de afspraken en doelen helder geformuleerd zijn, zullen de teamleden hiervoor een gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen. Op die manier voelt men zich tot elkaar veroordeeld waardoor een gevoel van saamhorigheid ontstaat. Uiteindelijk ontstaat een goed functionerend team waarbij status en ego geen rol spelen.
Anne Sluijs geeft training over teamontwikkeling
Ten tweede dient er in een team aandacht te zijn voor communicatie. Hierbij is het van belang dat men zich onderling begrepen voelt. Lees de volgende zin maar eens hardop: ‘ik zag een man op een heuvel met een telescoop’. Hoe interpreteerde jij deze zin? Las jij: er was een man op de heuvel, en ik zag hem door mijn telescoop? Of las je: ik sta op een heuvel en ik zag een man met een telescoop. Of las je: er is een man op een heuvel die ik zie, en hij heeft een telescoop. Dit is een voorbeeld van een zin die verschillende betekenissen kan hebben. Het is als zender van een boodschap belangrijk om te beseffen dat wat we zeggen anders ontvangen kan worden. Het is dan ook de taak van zowel de zender als de luisteraar om er zeker van te zijn dat beiden hetzelfde bedoelen. Dit kan door goed te luisteren, samen te vatten en waar nodig door te vragen. Op die manier weet je dat je over hetzelfde onderwerp praat en wordt miscommunicatie geminimaliseerd. Op die manier is het gemakkelijker een gezamenlijk doel te verwezenlijken.
Om als team goed te kunnen opereren is het van groot belang dat zij zich veilig voelen in hun werkomgeving. In een veilige omgeving wordt er beter samengewerkt en durven collega’s onderling beter feedback aan elkaar te geven. Ondanks een veilige cultuur vinden mensen het vaak lastig om feedback te ontvangen, omdat zij zich vaak bedreigd voelen en het idee hebben te falen. Er ligt zowel voor de ontvanger als voor diegene die feedback geeft een taak om dit zo goed mogelijk te laten verlopen. Voor diegene die feedback geeft is het van belang om respectvol te zijn naar de ander. Hierbij is de manier hoe de boodschap wordt overgebracht van belang. Begin met het benoemen van het feitelijk gedrag van de ander en geef daarbij aan wat voor gevolg dit heeft op de omgeving. Betrek daarna het gedrag op jezelf door ook aan te geven wat voor een gevoel dit bij jou teweeg brengt en wat voor gedrag je graag zou zien. Door deze feedbackloop in de organisatie te creëren kan je het beste uit jezelf halen en ook uit je collega’s. Als ontvanger is het hierbij van belang open te staan voor de feedback. Van nog groter belang is het dat je als ontvanger ook begrijpt wat de ander zegt zodat er geen misinterpretatie ontstaat. Hierbij zijn de eerder genoemde regels van communicatie van belang waarbij je als ontvanger kan doorvragen en samenvatten om te toetsen of wat jij hoort ook hetgeen is wat de ander zegt.
Het is van belang ons te realiseren dat een team bestaat uit verschillende individuen. De positie van iemand in het team hangt sterk samen met hoe een persoon zich voelt en zichzelf waardeert. Stel je voor dat iemand geen veilig dak boven het hoofd heeft. Diegene zal zich minder richten op het team, maar vooral bezig zijn te voorzien in eigen behoefte. Daarentegen, een persoon die vooral bezig is met zelfontplooiing is juist bezig om anderen te inspireren meer hun best te doen en super gemotiveerd om de doelen van het team te verwezenlijken. Daarnaast verdient de samenstelling van een team aandacht als we kijken naar de teamprestatie. Voor een goed functionerend team zijn verschillende vaardigheden en competenties nodig. Uit onderzoek van het NIVEL blijkt dat teams met een gevarieerde samenstelling, zowel op functieniveau als op het gebied van competenties, een positieve invloed heeft op de kwaliteit van zorg, de kwaliteit van leven van cliënten en de tevredenheid van de medewerkers (1). De ideale samenstelling van een team is sterk afhankelijk van de context waarin men opereert. Het is belangrijk om hier oog voor te hebben en op te anticiperen.
Tot slot heeft een team meestal een leider welke het team leidt in het behalen van de doelstellingen. Vaak wordt er een onderscheidt gemaakt tussen een manager en een leider: een manager heeft mensen die voor degene werkt terwijl een leider mensen heeft die degene volgen. Effectieve leiders hebben een duidelijke visie voor ogen waar ze het team heen leiden. Ze activeren mensen om onderdeel te zijn van iets groters en nemen het team mee in verandering. Een goed leider houdt niet vast aan de status quo maar durft risico’s te nemen en denkt in lange termijn termen. Door het team te inspireren, coachen en hen te helpen in persoonlijke groei kunnen doelstellingen worden behaald en kan samenwerking worden gefaciliteerd.
Terugkomend op de vraag: welke elementen dragen bij aan een goed functionerend team, zien we dat er geen eenduidig antwoord is te geven. Wel zijn er een aantal van aspecten die van invloed zijn op het functioneren van het team. Bewustwording van deze aspecten en er als team zorg voor dragen dat deze geborgd zijn is van groot belang. Samen kunnen we er voor zorgen dat teams optimaal functioneren en daarmee ook kwalitatieve en efficiënte zorg verlenen.
Geschreven door Anne Sluijs, werkzaam als management consultant en trainer bij KALCIO Healthcare.
Damen, N., Koopmans, L., van de Steeg, L., & Wagner, C. (2015). Evaluatieonderzoek Proeftuinen Ouderenzorg: lerende teams in de ouderenzorg. Geraadpleegd op 19 januari 2021, van Evaluatieonderzoek Proeftuinen Ouderenzorg: lerende teams in de ouderenzorg (nivel.nl)
Persoonlijk leiderschap: Laat je niet leiden door de situatie, maar door jezelf
Persoonlijk leiderschap is het vermogen om je positieve leiderschapskenmerken te ontwikkelen en te gebruiken om de richting van je leven te sturen. Vaak wordt de term persoonlijk leiderschap geassocieerd met personen in een leidinggevende positie. Echter, persoonlijk leiderschap is een term die voor iedereen van belang is ongeacht wie je bent of wat je doet. Zeker in onzekere en uitdagende tijden zoals de COVID-pandemie is persoonlijk leiderschap relevant.
Door je bewust te zijn van je vermogen tot persoonlijk leiderschap kun zelf controle nemen over je carrière, persoonlijke ontwikkeling en je eigen leven in plaats van tijd en toeval je koers te laten bepalen. Je bent in staat je doelen te realiseren door optimaal gebruik te maken van je eigen kwaliteiten en talenten. Je weet waar je goed in bent, waar je zwakke punten liggen en wat je stijl is. De basis van persoonlijk leiderschap is zelfkennis en vraagt dan ook om introspectie. Persoonlijk leiderschap begint op het moment dat jij besluit hier vorm aan te geven en er voor kiest om zelf regie te nemen over je leven.
Om leiding te nemen over je eigen leven zijn er vier stappen:
Het vergroten van je zelfkennis
Richting bepalen
Je zelf klaarstomen voor succes
De juiste randvoorwaarden creëren
Het vergroten van je zelfkennis
Een ander belangrijk aspect van zelfkennis vergroten is je bewust te zijn van je eigen belemmerende overtuigingen. Veel mensen weerhouden zichzelf om bepaalde dingen te doen omdat ze denken het toch niet te kunnen. Dit is vaak ingegeven door eerdere ervaringen, feedback die ze hebben ontvangen of angsten. Alleen door jezelf hier bewust van te zijn ben je in staat dit te doorbreken en belemmerende overtuigingen om te buigen naar uitdagingen.
Wie ben ik en wat kan ik? Bewust zijn van wie je bent en je zelfkennis vergroten is de basis van persoonlijke ontwikkeling en van persoonlijk leiderschap. Ieder mens wordt gedreven door bepaalde waarden en overtuigingen en bestaat uit een combinatie van kwaliteiten, talenten en mogelijke valkuilen. Je zelf bewust zijn van deze zaken maakt dat je bewuster kunt leven en bewuster keuzes kunt maken. Er zijn tal van instrumenten voor zelfanalyse. Natuurlijk zijn deze tools niet exact maar ze helpen je wel om te reflecteren op wie je bent als persoon.
Richting bepalen
Een van de manieren om richting te bepalen is het hebben van een persoonlijke missie. Bedrijven hebben allemaal een missie. Het helpt hen richting te nemen door te definiëren wie ze zijn en waarom ze doen wat ze doen. Waarom zouden wij als mens dan geen missie hebben in ons leven?
Voor het bepalen van de richting welke je wilt geven aan je eigen leven is het belangrijk om te weten wat jou drijft. Onze persoonlijke waarden zijn hierin van groot belang omdat deze vaak ten grondslag liggen aan onze acties en meningen. Ontevredenheid kan ontstaan als er niet wordt gehandeld naar bepaalde waarden of wanneer twee belangrijk waarden conflicterend zijn. Door bewust te zijn van je belangrijkste waarden en deze te prioriteren zal helpen om in kaart te brengen wat je daadwerkelijk motiveert.
De juiste randvoorwaarden creëren
Als vierde stap is het van belang dat je de juiste randvoorwaarden creëert zodat je jouw persoonlijk leiderschap mogelijk kan maken. Dit kan betekenen dat je bepaalde saboterende gewoontes niet langer doet, of dat je jezelf verder ontwikkelt om de resultaten te bereiken die je voor ogen hebt. Ook externe factoren zijn van invloed op het mogelijk maken van persoonlijk leiderschap. Zo is het van belang om je bewust te zijn van zaken of personen die je veel energie kosten of je juist veel energie geven. Dit stelt je in staat om energienemers te elimineren en je leven juist te verrijken met energiegevers.
Tot slot
Persoonlijk leiderschap kan je helpen om sturing te geven aan je leven. Juist in deze tijd is dit van groot belang. De COVID-pandemie maakt dat er veel beslissingen voor ons genomen worden en we soms het idee hebben dat we steeds minder controle hebben over ons eigen leven. We doen wat van ons verwacht wordt maar missen het stukje zelfregie. Door je bewust te zijn dat jij degene bent aan het stuurwiel en dat je zelf kunt bepalen waar je heen wilt geeft jou weer de regie. Het draagt bij aan een positieve instelling en je stressbestendigheid en mentale veerkracht nemen toe.
Door Daniëlle Nijsten, werkzaam als Operationeel directeur, consultant en trainer bij KALCIO Healthcare. KALCIO Healthcare streeft er naar om een positieve bijdrage te leveren aan de toegankelijkheid, effectiviteit en kwaliteit van de gezondheidzorg. Hierbij werkt KALCIO Healthcare vanuit de kernwaarden: strategisch transformeren, samen voor het beste resultaat en toegewijd en flexibel. Persoonlijk leiderschap is hier een belangrijk onderdeel van en is een belangrijk element voor succes.
Hoe nu verder? De coronacrisis houdt aan, maar de acute fase lijken we enigszins achter ons te hebben gelaten. De adrenaline rush, waar veel mensen op leken te werken, neemt ook langzaam af. Ook de fase waarin alles nog nieuw was en er een grote saamhorigheid bestond tegen onze grote gezamenlijke vijand lijkt wat af te zwakken. Momenteel breekt een nieuwe fase aan. Een fase waarin er nog veel onduidelijkheden en onzekerheden zijn, maar tevens een fase waarvan niemand weet hoe lang deze gaat duren. Wat doet dit eigenlijk met ons, met ons werk en onze motivatie? Maar ook, wat doet dit met de gezondheidszorg? Met de medewerkers en met de leidinggevenden? Een interessant vraagstuk waar we in dit artikel verder op ingaan.
Een rondvraag onder leidinggevenden in ziekenhuizen leert ons
dat de afgelopen tijd ontzettend veel is gevraagd van de flexibiliteit van
medewerkers. Dit komt mede doordat de werkzaamheden van veel medewerkers erg
zijn veranderd. Niet alleen de werkzaamheden, maar ook de omgeving en misschien
nog belangrijker met wie ze samenwerken is niet meer hetzelfde als voor de
coronatijd. De zorgmedewerkers werken op andere afdelingen, in andere teams of
zelfs op andere locaties. Desondanks lijkt het erop dat weinig mensen hierover
geklaagd hebben. Voor de meeste mensen was immers de noodzaak tot het nemen van
ingrijpende maatregelen door de leidinggevenden duidelijk en werden de
veranderingen zonder al te veel tegengas geaccepteerd.
Echter, wat nu steeds duidelijker naar voren komt is dat mensen meer behoefte hebben aan duidelijkheid. Bij zorgmedewerkers spelen dan ook veel verschillende vragen. Hoe lang gaat deze situatie nog duren? Hoe gaan mijn werkzaamheden eruit zien? Kan ik nog wel op vakantie dit jaar? Wat gaat er gebeuren met mijn functie en ga ik nog wel samenwerken met bepaalde collega’s? De zorgen die de zorgmedewerkers hebben en de gevoelens die men daarbij ervaart zijn heel normaal en menselijk. Daarnaast speelt nog mee dat de reguliere zorg ook langzaam weer wordt opgestart. Daarmee lijkt een afname in werkdruk niet in het vooruitzicht te liggen, maar juist toe te nemen. Dit kan invloed hebben op de tevredenheid van medewerkers en eventueel zorgen voor een afname van productiviteit.
Het zit bijna in de aard van leidinggevenden om onzekerheden en onduidelijkheden bij hun medewerkers weg te willen nemen. Niet heel verassend dat in deze onzekere tijden dit voor hen ook moeilijke situaties oplevert. Daar waar in eerste instantie leidinggevenden met hun management skills (plannen, coördineren, regelen) alle veranderingen in goede banen wisten te leiden, lopen ze nu tegen een ander probleem aan: de vraag om duidelijkheid vanuit het personeel en hun eigen ontoereikende kennis daarover. Op dit moment komt het veel meer neer op leiderschapskwaliteiten; hoe zorg je dat je medewerkers tevreden blijven? En hoe zorg je dat je hun zorgen en vragen kan wegnemen? Dit is natuurlijk niet gemakkelijk aangezien niemand in de toekomst kan kijken. Vanuit het oogpunt van leidinggeven zijn er zeker een aantal dingen waar je wel aandacht voor kunt hebben en die kunnen helpen om deze situatie te vergemakkelijken. Hierbij een aantal tips voor de leidinggevenden:
Wees open en eerlijk. Vertel wat je wel en niet
weet en ook wat je wel en niet kan delen. Probeer heldere instructies te geven
en geef zelf het goede voorbeeld. Maar laat ook zien wat je zelf moeilijk vindt
en hoe je je daarbij voelt. Probeer benaderbaar te zijn en communiceer
veel.
Help je team door uit te leggen wat jouw eigen
cirkel van invloed is, maar leer ze ook wat die van hen is. Piekeren over zaken
waar je geen invloed op hebt kost onnodige energie en levert niets op. Moedig
ze aan om na te denken over zaken die ze wél kunnen beïnvloeden.
Heb begrip voor medewerkers en hun
(thuis)situaties, stel je empathisch op. Leef mee en probeer, daar waar kan, je
best te doen om dingen voor ze regelen.
Daag je team uit om na te denken over mogelijke
toekomstige scenario’s en wat ze hierin zelf zouden willen betekenen. Een
onbekende toekomst versterkt het gevoel van geen controle te hebben. Door er
juist wel over na te denken wordt deze minder ‘eng’.
Zorg ook goed voor jezelf en vraag om hulp
wanneer je het even niet meer weet. Veel leidinggevenden voelen een natuurlijke
drang om sterk te blijven voor het team. Ze zetten het team voorop en vergeten
nog wel eens om aan hun eigen behoefte te denken.
Ten slotte is het inmiddels duidelijk geworden dat deze periode nog een lange tijd zal voortduren. We zullen er uiteindelijk met z’n allen voor moeten zorgen dat deze periode dragelijk zal zijn en blijven voor iedereen die werkzaam is binnen zorgorganisaties. Wij willen naast alle respect voor de hardwerkende zorgmedewerkers, ook zeker een hele grote pluim geven aan alle leidinggevenden in de zorg! Jullie doen fantastisch werk!
Beelduitwisseling in de zorg, hoe moeilijk kan het zijn?
Sinds het jaar 1999 houd ik mij bezig met het ontwikkelen van samenwerking binnen ziekenhuizen, de inrichting van zorgprocessen en een effectieve inzet van medische technologie, zorg ICT en de zorg faciliteit. Als rode draad hierin: de integratie van ICT systemen. Veelal binnen de radiodiagnostische discipline waarbij de uitwisseling van beelden tussen ziekenhuizen al vroeg een onderwerp was dat mij bezighield. Eerst binnen ziekenhuizen, later tussen ziekenhuizen. Toen in 2004 IHE opgericht werd en ik gevraagd werd in het UMC Utrecht het belang van integratie en samenwerking vanuit IHE te communiceren, was het nog niet echt een onderwerp waar men warm voor liep. Logisch, de meeste zorg werd binnen de muren van ziekenhuizen geregeld en uitwisseling van beelden gebeurde in mindere mate. Maar al snel veranderde dit en is de urgentie inmiddels meer dan hoog. Maar eerst even wat verder terug in de tijd.
Door Karel Loerts, algemeen directeur KALCIO Healthcare
Robert
Mijn beste vriend Dit is Robert, een van mijn beste vrienden. Ja, ik bevind me in de gelukkige situatie waarbij ik een paar beste vrienden heb. Die mensen waar je van houdt, door dik en door dun, en die jij altijd wilt helpen als ze jou nodig hebben. En andersom; je hoeft het niet te vragen, het is gewoon vanzelfsprekend.
Robert en ik waren tieners, samen beleefden wij een mooie tijd tijdens de studie waar wij elkaar hadden ontmoet. Op kamers, weg van onze ouders, vrij en soms ook een beetje onbezonnen. Maar goed, daar gaat dit verhaal niet over. In het weekend en in de vakanties trokken we elk weer naar onze eigen roots, Robert naar het oosten en ik naar het noorden. Ook die ene dag in de zomer van 1995. Ik zat thuis in Friesland en ik werd gebeld: “Robert ligt in het ziekenhuis met een gebroken nekwervel”. Een duik in openbaar water was waarschijnlijk de oorzaak hiervan. Onbezonnen zou je kunnen zeggen, maar hé, daar heeft echt niemand iets aan. Wat kun je dan doen? Je beste vriend helpen? Maar hoe dan? Naar hem toe en bij hem zijn, was echt het minste wat ik kon doen en wilde op dat moment. Ik had net mijn rijbewijs en gezien de situatie waarin Robert verkeerde was er voor mijn vader geen enkele twijfel: ik mocht zijn (mooie) auto gebruiken om naar het Universitair Medisch Centrum te Groningen te rijden. Die dag, die zo warm en zomers was begonnen, eindigde in noodweer en het moest dan ook zo zijn dat ik met al mijn onervarenheid een kilometer voor het UMC Groningen in een aquaplaning situatie raakte. Het volgende moment stond ik met de auto van mijn vader op de achterzijde van mijn voorligger geparkeerd. Onbezonnen? Tja, wat zal ik zeggen.
Robert Braam. Het Human Power Team Delft en Amsterdam (HPT), dat bestaat uit studenten van de TU Delft en de VU Amsterdam, is in Amerika om te proberen het record snelfietsen te verbreken. Momenteel zijn zij recordhouder, in 2013 reed Sebastiaan Bowier 133,78 km/h in de VeloX3. In Battle Mountain (Nevada) wordt ieder jaar de World Human Powered Speed Challenge gehouden. Tijdens deze wedstrijd wordt geprobeerd zo hard mogelijk te fietsen op pure menskracht. Ze halen snelheden tot 133 km/h. De deelnemers bestaan zowel uit teams van universiteiten als uit hobbyisten. Met de gestroomlijnde fietsen willen ze laten zien wat mogelijk is met menskracht. De speciale ligfietsen kunnen gezien worden als de Formule 1 van het fietsen. De kennis die wordt opgedaan wordt ook gebruikt om duurzaam vervoer verder te ontwikkelen.
The Human Power Team Delft and Amsterdam, a team by students of the TU Delft and the VU Amsterdam, is in America to set a new world record speed cycling. I 2013 the team broke the record, Sebastiaan Bowier rode 133,78 km/h (83,13 mph) with the VeloX3. In Battle Mountain (Nevada) each year the World Human Powered Speed Challenge is held. During this race they try to ride on pure manpower as hard as possible. Speeds up to 133 km/h are reached. The participants consist of both teams from universities and from hobbyists. With the sleek bikes they want to show what is possible with human power. The special recumbent bicycles can be seen as the Formula 1 of the bicycle. The knowledge gained is also used to develop sustainable transport.
Uiteindelijk ben ik met de schrik vrij gekomen en is Robert na een intensieve operatie en lang herstel er weer volledig bovenop gekomen. Hoewel in onze studententijd van sporten nooit zoveel was gekomen wist Robert in zijn latere jaren weer intensief zijn sport te beleven. Schaatsen, wielrennen, skiën; echt alles wat hij onderneemt doet hij met passie en de drive om zichzelf telkens weer te verbeteren. Zo ook was hij in 2015 de eerste piloot in een door een mens aangedreven onderzeeboot in Washington (het wereldrecord staat nog) en stond hij drie maanden later in de Nevadawoestijn voor een poging om het wereldsnelheidsrecord fietsen te doorbreken. Het was het einde van een intensieve periode trainen met als climax dat moment in die woestijn: hij crashte in zijn laatste poging.
We hadden het bijna nooit meer over die fatale dag in 1995 , tot in 2016. Toen belde Robert mij; hij had de laatste tijd last van uitvalsverschijnselen. De linkerkant was gedeeltelijk uitgevallen, lopen ging moeizaam en de linkerarm was deels lam. Robert vermoedde dat zijn klachten kwamen doordat er tijdens de val iets niet goed was gegaan met het verbindingsplaatje aan zijn nekwervels. Er werden foto’s gemaakt en er leek inderdaad een schroef niet meer op z’n plek te zitten. Om een goede analyse te kunnen maken had hij de oorspronkelijke foto’s nog die na de operatie in 1996waren gemaakt. Alleen zo kon er iets zinnigs over gezegd worden. Om de foto’s en de situatie te vergelijken wilde hij graag de chirurg van destijds naar de beelden laten kijken en daarnaast wilde hij een second opinion van een specialist in Brazilië. Tja, dat de foto’s van destijds nog op film waren, dat was vanzelfsprekend, het was immers de pre-digitaliseringstijd. En dat ze nog vindbaar waren, dat was ook mooi, dat was immers minder vanzelfsprekend. De meer recente onderzoeken wilde hij ook graag zo snel mogelijk naar de beide specialisten in Nederland en Brazilië krijgen. En dat ging dus niet. Het verzamelen van alle beelden verliep moeizaam, alleen al door links die niet werkten en inlogcodes die niet klopten. Uiteindelijk verliep het verkrijgen van de DVD’s het snelst voor Robert door zelf een rondje door Nederland langs de verschillende ziekenhuizen te rijden, na eerst veel gebeld te hebben om er zeker van te zijn dat de beelden klaar lagen. Vervolgens kreeg hij door middel van exports naar jpg’tjes en wat photoshoppen dan eindelijk de digitale versies die hij naar de andere kant van de wereld kon mailen. ‘Tuurlijk, dat kan ook anders, maar die oplossingen zijn slecht toegankelijk voor een leek op het gebied van medische beeldvorming.
Het gaat nu goed met Robert. Door middel van therapie is hij goed hersteld. en in 2020 werd hij Nederlands kampioen op de schaats bij de Masters. Nu is het een kwestie van zoveel mogelijk genieten van het leven en hopen dat er geen terugval meer komt.
Wat is nu eigenlijk het probleem? Ik heb even getwijfeld of ik dit verhaal op zou schrijven, omdat het best persoonlijk is. Ook omdat je zou kunnen stellen dat het met Robert uiteindelijk goed is gekomen. En ja, dit is slechts één verhaal over waar er binnen het uitwisselen van medische beeldvorming een knelpunt bestond . Maar er kan met zekerheid gesteld worden dat er op dit moment veel fout gaat rondom de uitwisseling van beelden. Zeker gezien de schattingen dat er in Nederland jaarlijks ca. 4.500.000 beelden tussen ziekenhuizen worden verzonden. Het meeste daarvan gaat nog steeds via DVD’s. Ook de gevolgen in zulke situaties rondom beelduitwisseling als die van Robert kunnen duidelijk ernstiger zijn. Of zelfs fataal aflopen indien specialisten niet tijdig over de juiste informatie beschikken.
Wie van jullie weet het nog? Rond het jaar 2000 deden de eerste PACS-systemen hun intrede in de ziekenhuizen. Dit was een ontzettend mooie ontwikkeling. Toen al werd duidelijk dat de integratie van verschillende systemen belangrijk zou worden. In 2004 werd daarom de Nederlandse afdeling van IHE opgericht. Een van de uitwerkingen vanuit IHE is XDS, wat voor Cross-enterprise Document Sharing staat. Deze uitwerking beschrijft hoe de IT-infrastructuur en de applicatie moeten zijn ingericht, om op een veilige wijze, gegevens tussen zorginstellingen uit te kunnen wisselen. Hierin hebben de afgelopen vijftien jaar ontwikkelingen plaats gevonden, ware het niet dat er naast veel voordelen toch ook een aantal nadelen bestaan. Het voordeel is dat XDS als zeer toekomstbestendig mag worden beschouwd. Het is een internationale uitwerking en het houdt uiteindelijk ook rekening met de regie van de patiënt op haar eigen data. Het grote nadeel is de investeringslast en de lange doorlooptijd voor ziekenhuizen om dit succesvol te implementeren, alsmede de vraag naar focus op samenwerking tussen de ziekenhuizen en ook zelfstandig behandelcentra. Er zijn zeker een aantal succesvolle implementaties in Nederland te noemen. Dat XDS of een verdere uitwerking hierop op de lange termijn dé oplossing is, kan ik mij goed indenken. In ieder geval is XDS een oplossing die niet samenhangt met één leverancier van software, maar die alle bedrijven die zelf softwaremodules bouwen in de zorg in de gelegenheid stelt om volgens het XDS-profiel hun software gereed te maken.
Echter, ondanks het feit dat veel partijen in Nederland (o.a. de ziekenhuizen, softwarebedrijven, overheden, belangengroepen en adviesbureaus) er al meer dan een decennium mee bezig zijn, bestaat er nog steeds geen landelijk dekkende oplossing. Als het tempo zo doorgaat is XDS nog ver verwijderd van een landelijke dekking. Daarnaast biedt XDS ook niet de oplossing voor alle behoeften van uitwisseling, zoals ook de meer ad hoc behoefte van specialisten om met hun collega aan de andere kant van de wereld af te kunnen stemmen rondom die ene unieke casus. Of zoals de behoefte voor uitwisseling in het kader van onderzoek.
Kijken naar wat we hebben? Eerst maar eens de focus op de primaire zorg; daar is het nu vijf ná twaalf. Zeker met de enorme toename van uitwisseling van gegevens vanwege de ontwikkeling van steeds meer transmurale zorg is ontwikkeld voor de beste zorg voor de patiënt.
Dit is mijn kijk op de situatie rondom beelduitwisseling. Een die gevormd is door mijn ervaringen als manager in verschillende ziekenhuizen en door mijn werk in de wereld van de zorg-ICT. Maar ik wil niet alleen komen met een klaagzang over hoe slecht we ervoor staan. Hoewel dat mogelijk door het bovenstaande niet zo lijkt, wil ik juist graag bijdragen aan een oplossing. Zo heb ik in mei 2019 een pitch mogen houden voor de stuurgroep van IHE; voor mij hét gremium om een voorstel te doen voor een tussenstap naar de eindsituatie. Daar zitten alle partijen die de oplossing in de hand hebben bij elkaar.
Het doel waar ik in mei 2019 voor pleitte, was als eerste het volledig elimineren van de nu veelal gebruikte DVD als datadrager en van de fysieke postbode in de transfer van data tussen ziekenhuizen. Dit is duidelijk de eerste stap die gezet moet worden. Wel wil ik daarbij benoemen dat het belangrijk is om te waarderen wat er nu al is.
Allereerst zien we in de huidige situatie in alle ziekenhuizen zeer gedreven en dedicated experts die de beelden uit het eigen systeem exporteren en beelden uit andere ziekenhuizen importeren. Deze datamanagers (bij beelduitwisseling ook wel image managers genoemd) hebben de huidige situatie tot een zo veilig mogelijke situatie gemaakt. Voor de volgende stap in de oplossing kunnen we vooral van hen leren hoe wij dat veilig moeten doen.
Daarnaast worden de door Image managers gebrande DVD’s met de post verzonden van het ene naar het andere ziekenhuis. Hoewel dit qua privacy, betrouwbaarheid en snelheid een onhoudbare schakel is, kunnen we wel een ding leren van de traditionele wijze van het postproces: het maakt niet uit met welk postbedrijf je de DVD verstuurt (PostNL, DPD, UPS, DHL, etc.) de aflevering gebeurt altijd en overal op dezelfde wijze. Allen stoppen ze de envelop in een gleuf en die gleuf bij aflevering is voor alle postbedrijven gelijk van formaat.
Ten slotte is het belangrijk om te erkennen dat er door verschillende softwarebedrijven al een veelvoud aan goede (cloud-)oplossingen op de markt gebracht zijn voor het veilig delen en uitwisselen van gegevens en medische beeldvorming (o.a. eVOCS, XDM, Image Exchange Portal, PACS-Onweb, forcare, Siilo, etc.)
De oplossing? De bovengenoemde succesvolle onderdelen van de huidige situatie zijn de basis voor de oplossing die ik heb voorgesteld in mei 2019. Mijn voorstel is er op gericht om als pré-XDS oplossing een profiel te ontwikkelen, die de softwareleveranciers verplicht om vóór 31 december 2020 een standaard output te ontwikkelen. Deze standaard output is eigenlijk net als de gleuf waar de postbode zijn envelop in stopt. Vanzelfsprekend moet er hierbij gebruik gemaakt worden van de standaarden voor medische beeldvorming die er al zijn en waar elk ziekenhuis in Nederland al mee werkt.
De oplossing die ik hier schets komt onder andere voort vanuit inzichten uit een rondgang langs diverse radiologieafdelingen van Nederlandse ziekenhuizen. Hierin werd duidelijk dat ze eigenlijk allen hun focus op XDS hebben, maar dat de weg nog wel lang is en dat de zorg ligt bij wat de andere ziekenhuizen doen. In deze rondgang kwam daarnaast vooral naar voren dat de image managers op dit moment niet alleen te maken hebben met de DVD’s als medium maar ook met al de verschillende andere manieren om data binnen te halen, zoals bijvoorbeeld die cloudoplossingen. Dit levert een groot beheersprobleem op bij de image managers.
Ook de Nederlandse Vereniging voor Radiologen (NVvR) schreef in 2015 al een advies hoe om te gaan met de periode dat er nog geen eenduidige oplossing is zoals die van XDS kan worden. In het advies werd het creëren van sFTP-verbindingen als de standaard oplossing voor de korte termijn aangeraden; een advies dat in lijn stond met het in 2015 gepubliceerde convenant waarin alle relevante belanghebbende partijen zich hebben gecommitteerd aan het doel om in 2020 een landelijke infrastructuur te hebben voor de uitwisseling van medische gegevens.
De sFTP-oplossing lijkt ook al een soort ‘gleuf-’oplossing. Helaas is dit toen niet van de grond gekomen, net als dat het voorstel over de standaard ‘gleuf’ voor alle datatransfersoftware voor zorgdata helaas niet is overgenomen binnen de stuurgroep van IHE. Mede door de complexiteit van verschillende belangen in het brede veld van belanghebbenden kan ik mij goed voorstellen dat dergelijke ideeën niet zomaar kunnen. Maar goed, gezien mijn betrokkenheid bij het onderwerp, mijn dagelijkse ervaringen in Nederlandse ziekenhuizen en de uitdagingen waar medici voor staan, voelt het wel een beetje moedeloos.
Is de DVD eind 2020 geschiedenis? Zijn er dan nog andere oplossingen? Het is nu 2020, het jaar waarin de infrastructuur voor gegevensuitwisseling moet staan. Gaat dat lukken? En zo ja, hoe dan? Gelukkig is er een programma dat zich daar intensief mee bezig houdt: het Twiin programma. In de blessuretijd van het convenant uit 2015 is in maart 2020 een kick-off beeldbeschikbaarheid gehouden voor de eerste pilot met leveranciers en zorgaanbieders. Er wordt alles op alles gezet om toch de wedstrijd te winnen. In het Twiin programma loopt het DVDexit selectietraject zoals te lezen is op de site van Twiin. In dit traject lijkt toegewerkt te worden naar één leverancier die de beelduitwisseling in Nederland mag verzorgen. Een uitdagende oplossing, waar ook landen als Zweden en het Verenigd Koninkrijk jaren geleden voor gekozen hebben. Dit heeft zeker voor succesvolle resultaten gezorgd, maar er kleven ook nadelen aan. Te meer in Nederland al een groeiklimaat is ontstaan voor al die leveranciers die elk hun eigen mooie oplossingen hebben ontwikkeld en de verschillende ziekenhuizen die al behoorlijk hebben geïnvesteerd in het installeren van dergelijke oplossingen. Kunnen die weer opnieuw beginnen? Of maken we gebruik van al die verschillende reeds bestaande software oplossingen, en word gericht op de integratie ervan en een standaard output, de ‘gleuf’?
Onlangs werd in hoge snelheid door Philips een platform ter beschikking gesteld, waarmee 90 ziekenhuizen op dit moment hun beelden digitaal met elkaar kunnen uitwisselen in het kader van COVID-19. De situatie maakte het nu wel erg urgent om beelduitwisseling opgelost te hebben. Mooi om te zien dat het ineens nu wel snel kan. En de Twiin tender voor DVDexit is in plaats van in 8 weken doorlooptijd nu versneld naar een 2 weken doorlooptijd in de zoektocht naar hét geschikte software pakket. In deze snelkookpan van een paar weken is na jaren polderen de XDM oplossing gekozen om naast, of ter vervanging van al die andere oplossingen landelijk te implementeren. Ik heb geen negatieve nood over het gekozen product, in tegendeel, alle oplossingen die op de markt zijn geïntroduceerd de afgelopen jaren dragen bij aan functionaliteit. Ze werken alleen niet samen en dat is ontzettend spijtig.
Ben benieuwd of de keuzes die nu versneld gemaakt zijn voldoende aandacht geven aan het werk van de zorgprofessional, de specialist en het belangrijkste; echt oog hebben voor de patiënt. Voor een ieder hoop ik dat eind 2020 geen DVD meer gebruikt hoeft te worden voor de uitwisseling van medische beelden.
Wat denk jij is de DVD voor beelduitwisseling eind 2020 geschiedenis?
Excellente zorgverlening: de weg ernaartoe en de tools
Door Jitka Meijer, Black Belt Lean en Lean Healthcare Consultant bij KALCIO Healthcare
Wat heeft een zorgorganisatie nodig zodat de patiënt zich echt gezien en gehoord voelt? Gaat het alleen om efficiënte zorg- en werkprocessen? Of spelen de behoeften van de patiënten en van de zorgmedewerkers daarin ook een rol? En wat heeft dat allemaal te maken met de organisatiedoelen? In dit artikel neem ik je mee in de vier belangrijkste aandachtsgebieden.
Strategie:
Als Lean Healthcare Consultant stel ik mijzelf aan het begin van een nieuw project een aantal vragen. ‘Welke raakvlakken heeft het project met de strategie van de organisatie? Welk probleem lossen we op met dit project en hoe past het in het geheel? Maar ook: Wat geven de medewerkers zelf aan nodig te hebben?’
Een tool die helpt om helder te krijgen hoe de strategische doelen vertaald zijn naar de korte termijn doelen, projecten en (Key) Prestatie Indicatoren is de X-matrix. Met behulp van de A3 oplossingsmethode maak je vervolgens inzichtelijk waar de projecten staan en wat er dus op de werkvloer gebeurt. Met deze en andere tools van visueel lean management zorgt de organisatie voor samenhang tussen alle lopende verbeterinitiatieven.
De voorwaarde voor het gebruik van deze tools is dat het hoge management het bekende principe uit de lean filosofie kent: ‘Go ‘Gemba’’ oftewel ‘Gemba, Genjitsu, Gembutsu – Japans voor zo dichtbij als mogelijk bij de plek te komen waar het gebeurt – de werkvloer – alvorens je een oplossing aandraagt.
Patiënt / klantfocus:
Als het helder is wat precies de opdracht is en welk probleem we gaan oplossen, begin ik de sessie met het multidisciplinaire team met de vraag: ‘Voor wie doe je het, wie is de klant en kun je wel zeggen dat je weet wat de klant wil of nodig heeft?’ In hoeverre de medewerkers echt in contact staan met de klant – de patiënt, aanvrager of collega’s – wordt beïnvloedt door de mate waarin het management van de organisatie zélf in contact staat met haar medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat excellerende instellingen namelijk in staat zijn om intern met elkaar het gesprek aan te gaan over de gezamenlijke doelen en de voorwaarden om daaraan te voldoen. Het kunnen voldoen aan de behoeften van zowel de klant als de medewerkers bepaalt de waarde binnen de zorg- en werkprocessen, inclusief de kwaliteit en de veiligheid van de zorg. Een van de lean tools die ik gebruik om de waarde vast te stellen, is de waardenstroom analyse. Daarnaast zet ik waar nodig patiënt-, aanvragers- of medewerkerstevredenheid onderzoeken uit om de bewustwording te vergroten over de mate waarin de medewerkers in contact staan met de klant. Ook kijk ik naar het naleven van de gestelde afdelingsnormen en de normen op het gebied van kwaliteit en veiligheid van de zorg.
Organisatiecultuur & ‘sense of urgency’:
Het is dan niet mijn opdracht om zo breed te kijken, maar als Black Belt Lean wel mijn plicht aan mijn opdrachtgever, om ook de volgende vraag te onderzoeken: ‘Wat zijn de waarden en normen en in hoeverre worden deze daadwerkelijk nageleefd? Hoe verhoudt zich de formele en informele cultuur van de organisatie tot het vastgestelde probleem?’
De echte organisatiecultuur is in veel gevallen het informele deel van de onderlinge afspraken en verhoudingen. Vaak is dit deel van de organisatie niet beschreven en soms zelfs niet bewust, dus niet te sturen. De lean tools, die helpen om dat bloot te leggen is het ‘5x waarom’ en de ‘oorzaak-gevolg analyse’. Tijdens de oorzaak-gevolg analyse ga je op zoek naar de grondoorzaken van het probleem. Als je tijdens de analyse na drie keer de ‘waarom’ vraag te hebben gesteld te horen krijgt ‘zo doen we het altijd’, dan is dat het moment om te beseffen dat het tijd is om met elkaar te kijken naar wat er nu echt aan de hand is. Zo ga je het gesprek met elkaar aan over wat je wél wilt, wat je nodig hebt om te kunnen veranderen, en dus over het bouwen aan de gewenste organisatie- en of afdelingscultuur.
Operations management:
Eerder genoemd principe uit de lean filosofie – Gemba, Genjitsu, Gembutsu – is de werkelijkheid te onderzoeken en geen aannames te doen. Want hoe complex de werkelijkheid ook is, in elke situatie kun je pas feilloos navigeren als je het geheel kunt overzien. Het helpt om de feiten over het proces van de werkvloer te kennen. Het kan soms moeilijk zijn om feiten boven de tafel te krijgen, maar ook daarvoor biedt de lean toolbox naast diverse analyses een uitkomst: meelopen, turven en observeren op de werkvloer. Pas wanneer je goed beeld van de werkelijkheid hebt, kun je de juiste keuzes maken die je helpen om de gestelde vraag op te lossen. Dat kan zijn in het kader van capaciteitsverbetering, planning of de doorlooptijden, toegangstijden en procesoptimalisatie. Het testen en het meten van het bereikte effect van de voorgestelde oplossingen helpt vervolgens om deze te borgen binnen het aangepaste werkproces.
Ben je een leidinggevende, of ben je belast met het begeleiden van bepaalde zorg- of werkprocessen, wil je weten hoe je in de praktijk nog beter kunt sturen op een van de bovengenoemde onderdelen? Schrijf je dan in voor een van de onderstaande trainingen:
Jitka Meijer is Black Belt Lean en Lean Healthcare Consultant, binnen KALCIO Healthcare, verantwoordelijk voor trainingen en projecten op het gebied van procesoptimalisatie in de zorg.
Kaizen verbetertraject onder begeleiding van Jitka Meijer
Lean leren denken op de werkvloer: ‘Mission impossible’?
Jitka Meijer, Lean Healthcare consultant
Dat wat werkt en lean toolbox als dragers voor lean denken
In mijn praktijk als lean consultant en organisatiepsycholoog observeerde ik telkens opnieuw dat onbekend onbemind maakt. Maar wat als het lukt om aan te sluiten bij dat wat al wel bekend is? Iedereen is toch elke dag weer bezig met nieuwe keuzes te maken, dus met verandering, al is dat van geringe omvang? In dit artikel wil ik kijken naar hoe je dat wat al werkt, en bekend is, kunt gebruiken bij de introductie of verankering van lean denken op jouw eigen werkvloer.
Principes van lean denken
Lean Healthcare
De vijf bekende principes van lean denken zijn:
waarde voor de klant vaststellen;
de processen die daarbij een rol spelen bepalen;
storing weghalen en flow in het werkproces creëren;
elke stap afstemmen op de vraag van de klant;
blijven verbeteren.
Ik neem hier kort de principes door. Het eerste principe gaat over voor wie je doet wat je doet en wat voor hem of haar van belang is. De meeste mensen die in de zorg werken denken dan al direct aan de patiënt. Het is dan niet meer zo moeilijk om ook aan de aanvrager of collega te denken.
In het tweede en derde principe gaat het over het werkproces, de toegevoegde waarde van elke stap en het creëren van een flow. We weten allemaal hoe fijn het is om lekker door te kunnen werken zonder hierbij gestoord te worden. De inefficiënte inrichting van het werkproces (tweede principe – in positieve vorm) zorgt er alleen wel vaak voor dat er geen flow aanwezig is (derde principe – in positieve vorm). Wat je vaak ziet gebeuren, is dat er een werkvoorraad wordt opgebouwd, zodat de hele stapel werk in één keer kan worden weggewerkt. Hierdoor is het dan vaak niet meer mogelijk om op basis van de vraag van de klant te werken (vierde principe) en het lukt ook niet altijd om alles weg te werken. Daardoor loopt het werkvoorraad op, de toegangstijd en de doorlooptijd tot aan het onderzoeksverslag nemen toe, enzovoort. Je bent er aan gewend geraakt om steeds brandjes te blussen.
En hoe zit het dan met het laatste principe? Denk eens terug aan toen jij begon op een nieuwe werkplek. Misschien had je al ergens anders ervaring opgebouwd en zag je toen nog met een frisse blik hoe het anders kon? En daar zit helaas de ‘onmogelijkheid’, want die frisse blik moet het opnemen tegen de bestaande routine. Routine kan een gevoel van zekerheid geven en bepaald comfort, tenminste als het aantal brandjes om te blussen nog acceptabel is. Om de routine te doorbreken heb je dus een goede reden nodig. Is de reden aanwezig, dan is er ook ruimte voor die frisse blik om er stap voor stap uit te komen.
Lean toolbox
Met een zinvolle reden voor verandering en een goed gevulde lean toolbox, met onder andere de waardestroom analyse of de oorzaak-gevolg analyse, kun je de lean principes gemakkelijk toepassen op jouw eigen werkvloer. In een multidisciplinaire setting ga je zo met elkaar de confrontatie aan om de ruimte te bepalen tussen de reden voor de verandering – dat wat je wilt bereiken, en de huidige situatie – en de ingeslopen routine. Stap voor stap pak je het ene obstakel na het andere en zet je de lean principes recht, die dus toch niet zo onbekend blijken, om vervolgens tot breed gedragen oplossingen te komen.
Jitka Meijer is bij KALCIO Healthcare verantwoordelijk voor het onderdeel lean en deelt binnenkort haar kennis en kunde tijdens een gratis kennismaking met de praktijk van lean in de zorg.
Welke hedendaagse uitdagingen rondom het MDO worden binnen de oncologische zorg opgemerkt?
Hoe speelt de interactieve overdrachtsruimte in op deze uitdagingen?
Biedt de interactieve overdrachtsruimte garantie voor een efficiënt en effectief MDO?
Wat is de toekomstvisie voor de interactieve overdrachtsruimte?
Het hedendaagse multidisciplinaire overleg (MDO) ondervindt een tweetal uitdagingen door het ontstaan van samenwerkingen om te voldoen aan de gestelde normen, te weten: patiëntgegevens die gelijktijdig voor alle zorgprofessionals beschikbaar dienen te zijn en dat de verschillende disciplines worden gestimuleerd om samen te werken. Deze uitdagingen zijn ontstaan doordat de communicatie door de transmurale keten complexer en belangrijker is geworden, en het volume van het aantal te bespreken patiënten tijdens het MDO is toegenomen.
Om op deze effecten en uitdagingen in te spelen, is in het UMC Utrecht in samenwerking met verschillende betrokken disciplines, KALCIO Healthcare, Inter en Forcare, een interactieve overdrachtsruimte ontwikkeld. Dit vernieuwde concept bestaat uit zowel een MDO-portaal, waarin patiëntgegevens op een veilige en betrouwbare manier worden verzameld en verbonden tussen ziekenhuizen, alsook een MDO-ruimte met een ovaalvormige vergadertafel waarin diverse vergader- en presentatiesystemen zijn ingebouwd/ geïntegreerd, alsmede via videoconferentie contact gehouden kan worden met de andere ziekenhuizen.
Het onderling communiceren binnen een team is een van de moeilijkste onderdelen van het samenwerken. Het is heel herkenbaar dat er iets door iemand wordt gezegd, maar dat dit heel anders door een ander wordt opgevat. Hierop alert zijn en handvatten aanreiken hoe we ons hiervan bewust kunnen zijn, zijn onderdelen van de workshops binnen de communicatietrainingen die KALCIO Healthcare aanbiedt.
In onderstaand artikel een weergave van de communicatietrainingen en de ervaringen die de trainers binnen KALCIO Healthcare hebben:
De training die KALCIO Healthcare geeft bestaat uit twee dagdelen. Hierbij wordt samen met de participanten in het eerste dagdeel gericht op het communiceren vanuit jezelf. Daarbij gaat het om hoe “ik” communiceer met een ander en hoe “ik” luister naar een ander. Onderwerpen die hierbij aan de orde kwamen zijn:
Het box model
Persoonlijkheid in kleuren
De motivatie batterij
Non-verbale communicatie
Verbale communicatie
De tweede bijeenkomst gaat met name over het communiceren in een groep. Hierbij ligt de nadruk op de samenstelling van een team en de verschillende persoonlijkheden die je hebt in een team. Daarbij bekijken we samen waarom het communiceren met de ene persoon beter gaat dan met de ander en hoe je elkaar juist kunt versterken. Het is daarbij goed om te kijken naar jezelf en het functioneren van jezelf in de groep. De onderwerpen die aan bod komen in deze bijeenkomst zijn:
Wat is een team?
Cirkel van invloed
Kernkwadranten
Piramide van Lencioni
Samenwerken
Tijdens de trainingen proberen we de participanten een stuk theorie mee te geven, maar gaan we vooral aan de slag om het in de praktijk te oefenen. Met name met de oefeningen merken we als trainers dat er op een ongedwongen manier moeilijkere onderwerpen kunnen worden besproken. Zo gaf Joyce (participant van een van de trainingen) aan: “Wij hebben op een ontspannen manier elkaars valkuilen besproken en soms ook gelachen, het was een open samenkomst.”
Eén van de behaalde resultaten vanuit de training is dat men elkaar beter leert kennen waardoor communicatie gemakkelijker wordt. Daarnaast leer je meer over uzelf (of worden de dingen die je eigenlijk al wist bevestigd) en krijgt de deelnemer inzicht in waar het soms mis kan gaan en waar in de toekomst rekening mee kan worden gehouden. Bovenal is de training zo vormgegeven dat er een open en positieve manier met elkaar wordt omgegaan en knelpunten kunnen worden besproken.
Wil je graag onze training volgen, dan kan dat door inschrijving op de training binnen de KALCIO Academy. Of wil je graag met je hele team de training binnen de eigen organisatie volgen dan geven wij deze ook graag op locatie. Kijk voor meer informatie over maatwerk en in-company training op deze pagina.
In onderstaand artikel een weergave van de communicatietrainingen en de ervaringen die de trainers binnen KALCIO Healthcare hebben: