Dagbehandeling oncologie: een hechte zorgcultuur met duidelijke kaders door teamleider
leestijd 1 minuut
Het Zaans Medisch Centrum is al meer dan honderd jaar het vertrouwde ziekenhuis voor de Zaanstreek, waar passende medisch-specialistische basiszorg wordt geboden. Op de Dagbehandeling Oncologie (DONC) werkt een multidisciplinair team van 19 professionals. De kern wordt gevormd door acht oncologieverpleegkundigen (VPK), aangevuld met twee collega’s in opleiding tot oncologieverpleegkundige. De twee verpleegkundig specialisten (VS) hebben een formele andere rapportagelijn, maar zijn integraal onderdeel van het team en betrokken bij alle overleggen en voortgangsgesprekken. Door de afwezigheid van een teamleider groeide de dagbehandeling uit tot een sterk zelfstandig team. Er zijn uiteenlopende verwachtingen ontstaan en dit vroeg om een nieuwe balans.
Cultuur klaar voor verandering?
Op de dagbehandeling heerst een hechte, bijna familiale cultuur. Jarenlange samenwerking heeft sterke banden en vertrouwen gecreëerd binnen dit zelfstandige team. De gedeelde humor helpt om de emotionele druk van oncologische zorg en overlijden van patiënten dragelijk te houden. De uitdaging? Die humor inzetten als ventilatiekanaal, naast ruimte voor echte emotionele verwerking.
Het team is kritisch wanneer zaken niet volgens afspraak verlopen. Er is een groeiend bewustzijn en een open houding om dit gedrag te verbeteren. De patiënt staat altijd centraal; kwaliteit van zorg is prioriteit nummer één.
Het team neemt een waardevolle plaats in binnen de organisatie en verdient een duidelijke stem en zichtbare positie. Daarom zetten we in op meer zichtbaarheid en een heldere aansturing.
Zelfstandig team heeft uiteenlopende verwachtingen van teamleider
Door de afwezigheid van een teamleider in het verleden groeide de dagbehandeling uit tot een sterk zelfstandig team. Er zijn uiteenlopende verwachtingen ontstaan over de invulling van de rol van teamleider nu er één is aangesteld. Dit vroeg om een nieuwe balans. De teamleider ging met zwangerschapsverlof en het ZMC koos bewust voor een externe vervanger. Door iemand te kiezen die niet bij teamleden bekend is, werd gestart met een frisse blik die ruimte creëerde voor wederzijdse herijking – zonder oude bagage.
De kernopdracht voor de interim teamleider Dagbehandeling Oncologie: het team voorbereiden op veranderingen. Dat vraagt om heldere, duidelijke communicatie en de zorg dat teamleden zich gehoord voelen. Rust en voorspelbaarheid maken omarmen van verandering mogelijk.
Heldere structuur en duidelijke kaders
De situatie vraagt om een heldere structuur met duidelijke kaders. Het principe ‘afspraak is afspraak’ staat hierbij centraal, waarbij direct en respectvol aanspreken de focus heeft. Eerst twijfelde het team of de interim teamleider wel de juiste match zou zijn.
Deze gereserveerdheid maakte snel plaats voor enthousiasme door zijn open communicatie, oprechte aandacht en zichtbaarheid op de werkvloer. Door actief dagdelen mee te lopen met verschillende disciplines, is de onderlinge verbinding versterkt en ontstond ook een diepgaand inzicht in de dagelijkse knelpunten.
Deze betrokkenheid vormt de basis voor het succesvol doorvoeren van noodzakelijke veranderingen.
Focus teamleider: draagvlak creëren
De focus lag op het creëren van draagvlak: door inzichtelijk te maken waar de huidige werkwijze spaak loopt en welke collectieve winst er te behalen valt, ontstond de intrinsieke motivatie voor aanpassing vanuit het team zelf.
Afhankelijk van de situatie werd gevarieerd in stijl: van het aanreiken van handvatten tot het innemen van een duidelijke stelling wanneer de kaders dat vereisten. Zo ontstaat een professioneler, toekomstbestendig team op de Dagbehandeling Oncologie: hechte cultuur behouden, maar met structuur, duidelijkheid en een stevige rol voor de teamleider.
NIEUWS
Nieuws Procesoptimalisatie in de zorg; winst bij de zorgadministratie Leestijd: 1 minuut Eerder dit jaar benaderde een zorgorganisatie in het noorden ons met de vraag om hun procesoptimalisatie te ondersteunen. De organisatie heeft een belangrijke regionale functie, met onder andere spoedzorg, verloskunde en een breed palet aan medisch specialistische basiszorg. Dankzij nauwe samenwerkingsverbanden met [...]
BIJBLIJVEN MET INNOVATIES EN LEIDERSCHAP?
Wil jij één keer per maand automatisch nieuws over:
- zorginnovaties en
- leiderschap in de zorg
Schrijf je dan hieronder in voor onze nieuwsbrief “UPDATE”.
De eerste fase focust op het begrijpen van de huidige situatie en het definiëren van de gewenste verandering. Uit onderzoek van de NHS (2023) blijkt dat projecten die starten met een grondige contextanalyse significant vaker slagen. Deze fase kenmerkt zich door intensieve stakeholderbetrokkenheid en systematische analyse van de veranderopgave (Grol & Wensing, 2015).
expliciet aandacht te besteden aan de randvoorwaarden voor succesvolle implementatie in de zorgpraktijk. Het ontwerpen van de interventie vraagt dus om co-creatie met eindgebruikers (Wandersman et al., 2016). 
Nadat samen in kaart is gebracht hoeveel tijd de planners aan elke taak kwijt zijn, werd duidelijk dat de mailbox veel tijd in beslag nam. Dit had twee oorzaken. Medewerkers stelden hun vragen aan de planners, terwijl sommige vragen beter afgehandeld konden worden door de opleiders of het management. Samen met de planners heeft onze interimmanager een stroomschema opgesteld zodat teamleden weten met welk onderwerp ze bij wie kunnen aankloppen. Dit stroomschema is ook gecheckt bij het management en daarna met het team gedeeld.
2. Hiërarchische/rollencultuur (typisch ziekenhuizen)
3. Taakcultuur (GGZ, jeugdzorg) 
4. Marktgericht (sommige UMC’s) 
