Faciliteren van een Kaizen event

Nieuws

Faciliteren van een Kaizen event

Ervaring door Lianne Loeffen

De professionals van KALCIO Healthcare hebben door de jaren heen meer dan 50 Kaizen events binnen verschillende ziekenhuizen georganiseerd. Ook heeft ons team vele zorgprofessionals getraind in het zelf faciliteren van Kaizen events. Vorig jaar hebben wij onze ervaringen samengevat en gepubliceerd in een whitepaper ‘Do’s en dont’s rondom Kaizen events ’. Onze collega Lianne Loeffen heeft hier na het afronden van onze 3-daagse Kaizentraining en tijdens haar eerste Kaizen event veel aan gehad. Lianne doet verslag van haar ervaringen in relatie tot de ‘Do’s en dont’s’ voor Kaizen events:
“Als interim professional binnen KALCIO Healthcare kreeg ik in juli 2018 de gelegenheid een Kaizen event te faciliteren bij een klant met als doel om in één week een geborgen verbeterslag te maken binnen hun werkprocessen. Hoewel ik de theorie van Kaizen goed beheers, kwam ik in de praktijk tijdens de organisatie en uitvoering van het event voor een aantal uitdagingen te staan.

Lianne Loeffen

Planning en tijdsinvestering

Allereerst nam het plannen van het Kaizen event veel tijd in beslag. Er is namelijk voldoende tijd nodig zowel voorafgaand als na afloop van het event om de workshops voor te bereiden, uit te werken, om de actiepunten in kaart te brengen, acties in gang te zetten en afspraken te borgen. Een grote uitdaging hierbij was dat de kernteamleden uitgeroosterd moesten kunnen worden, terwijl de patiëntenzorg op de afdeling gewoon doorgaat. Het bleek uiteindelijk niet mogelijk om alle kernteamleden bij alle workshops aanwezig te hebben en dat resulteerde aanv

ankelijk in een verdeeldheid in begrip van de Kaizen methodiek. Voldoende tijd te kunnen investeren bleek een zeer belangrijke ‘do’. Om het nadelige effect van de afwezigheid van een aantal betrokkene op te vangen heb ik mij toen laten inspireren door een andere ‘do’.

Communicatie met betrokkenen binnen en buiten het kernteam

Om voor te zorgen dat alle betrokkenen op de hoogte zijn van alles wat behandeld is, heb ik de medewerkers die niet bij de sessie aanwezig waren op een later moment alsnog meegenomen in de Kaizen methodiek. Ook tijdens het verbeterproces heb ik aandacht besteed aan het onderbouwen van elke stap, het hoe en waarom van de Kaizen methode. Ondanks de drukke agenda’s is het uiteindelijk toch gelukt om een gedragen begrip van het continu verbeteren te bereiken.
Als facilitator blijf je na afloop niet op de afdeling en kun je dus niet toezien op het borgingsproces van de verbeteracties. Om dat te kunnen ondervangen is het essentieel om een gevarieerd kernteam samen te stellen, waarbij stakeholders uit alle lagen van het proces geïncludeerd worden. Zij kunnen namelijk de vertaalslag maken richting de werkvloer en hebben door hun deelname eigenaarschap en dus verantwoordelijkheid over de verbeteracties. Ook kunnen zij extra informatie bij hun teams ophalen als input voor de workshops en hun collega’s betrekken bij het verbeterproces. Zo kon ik dus alleen maar tevreden toekijken als de leden van het kernteam het initiatief namen om door te pakken en wanneer ik zag dat de betrokkenheid onder de teams als een olievlek verder groeide.

Personen uit het kernteam betrekken en gelijkwaardig behandelen

Daarop aansluitend heb ik ook ervaren dat consistente en eenduidige communicatie van essentieel belang is om op de incidentele afwezigheid van kernteamleden en andere procesbetrokkenen in te spelen. Iedere procesbetrokkene zal namelijk op de hoogte gesteld moeten worden over de stand van zaken, zodat eenieder evenveel kennis heeft, er geen frustraties ontstaan vanwege incomplete informatievoorziening en om eenieder in gelijke mate te betrekken en betrokken te houden. Zeker een ‘do’!

Workshop “knelpunten”

Kaizen event in lijn met de doelstelling vanuit de klant

Een belangrijke factor is tevens dat de leidinggevende van de afdeling deelneemt aan het Kaizen event. De leidinggevende heeft de bevoegdheid om keuzes te maken, zaken te regelen en hier prioriteit aan te geven. Zowel tijdens de workshops gedurende de Kaizen eventweek als na afloop van de week vormt de leidinggevende een belangrijke schakel om de acties voort te kunnen zetten en te borgen in de dagelijkse gang van zaken. Wat ik heb gemerkt is wanneer de leidinggevende niet deelnam aan een workshop en deze achteraf of tussen de workshops door ingelicht diende te worden, het proces werd vertraagd en de energie binnen het kernteam inzakte. Zo wisten de teamleden niet of bepaalde oplossingen daadwerkelijk doorgevoerd konden worden, zonder toestemming van de leidinggevende en dus toestemming van de organisatie. Gelukkig zag ik tijdens de overleggen na afloop van het event, waarbij de leidinggevende aanwezig was, precies het tegenovergestelde gebeuren! De leidinggevende gaf het team het vertrouwen in de richting die het team nam en die paste bij de richting bepaald vanuit de organisatie. Zo begreep ik het belang van deze ‘do’ maar ook het belang van de aanwezigheid van de leidinggevende als tussenschakel.”

Wilt u ook net als Lianne binnen je eigen organisatie aan de slag met verbeteren met behulp van Kaizen event? Schrijf u in voor de 3-daagse Kaizen training.