KALCIO Healthcare voert interim management voor ziekenhuizen en andere zorgorganisaties. Voor transformatie en ontwikkeling van de zorg organisatie. Hierin staat de samenwerking tussen zorgprofessionals en zorgafdelingen altijd centraal. Samen met de inrichting van het zorgproces en de integratie in de zorgketen zijn hierin medische techniek, zorg ICT en het gebouw belangrijke voorwaarden. Hoe zorg je dat de zorg organisatie ingericht is voor de toekomst, met een interim manager van KALCIO Healthcare werk je altijd naar een klinkend resultaat.
Procesoptimalisatie in de zorg; winst bij de zorgadministratie
Leestijd: 1 minuut
Eerder dit jaar benaderde een zorgorganisatie in het noorden ons met de vraag om hun procesoptimalisatie te ondersteunen. De organisatie heeft een belangrijke regionale functie, met onder andere spoedzorg, verloskunde en een breed palet aan medisch specialistische basiszorg. Dankzij nauwe samenwerkingsverbanden met het omliggende zorgorganisaties, verwijzers en andere zorgaanbieders leveren ze passende zorg dicht bij de patiënt.
Bij de afdeling Registratie & Facturatie (R&F) was er sprake van een toenemend aantal openstaande acties binnen het DBC-facturatieproces. Dit liep op tot meerdere maanden, wat de werkdruk verhoogde en de efficiëntie van de zorgadministratie belemmerde. De organisatie wilde verspilling tegengaan en de administratieve processen optimaliseren om zo de werkbelasting gezond te houden.
Het verzoek aan KALCIO Healthcare was helder: meer overzicht creëren, werkprocessen stroomlijnen en herstelwerkzaamheden voorkomen.
Optimaliseren van DBC- en facturatieprocessen
Het team van DBC-adviseurs, DBC-medewerkers en facturatiemedewerkers wilde alles weer onder controle krijgen. Zo zouden ze zich weer kunnen richten op belangrijke zaken: verbeteren, innoveren en het leveren van goede, regionale passende zorg.
Ons KALCIO-teamlid ging samen met het team terug naar de basis. Wat is nuttig en nodig voor horizontaal toezicht? Welke overlappende acties kunnen uit het systeem worden verwijderd en wat levert daadwerkelijk geld op voor de organisatie? Door het stellen van de juiste vragen kon een volgende stap in het proces worden gezet.
Er werd gekeken naar:
• Financiële impact op controle,
• Negeerpercentage (welke acties zijn onterecht?),
• Rechtmatigheid,
• Volledigheid,
• Tijdigheid en
• Of de controle onderdeel is van het framework,
• Prioritering rondom de werkzaamheden.
Met behulp van een op maat gemaakte checklist werd de voortgang geborgd en kreeg het team duidelijke kaders voor prioritering en taakverdeling.
Succesvolle procesoptimalisatie bij zorgadministratie
Door deze methodische en projectmatige aanpak is het gemiddelde aantal openstaande acties per maand meer dan gehalveerd. Veel overlappende en onnodige acties zijn verwijderd, wat resulteerde in een aanzienlijke kostenbesparing. Tegelijkertijd heeft dit gezorgd voor meer rust en focus bij de medewerkers op de afdeling Registratie & Facturatie.
Naast deze financiële impact bracht het kennis delen nog meer waarde. Het kernteam en de manager Financiën hebben ontdekt welke voordelen het toepassen van projectmatig werken binnen de zorgadministratie biedt. Naast de financiële impact draagt de procesoptimalisatie bij aan een duurzame, efficiënte en kwalitatief hoogwaardige regionale patiëntenzorg.
Ervaart jouw team druk? Het optimaliseren van je processen kan een snelle oplossing zijn. Verder komen lukt met de hulp van een frisse blik. Wil je dat we meekijken? Neem vrijblijvend contact op via onderstaand formulier.
NIEUWS
Nieuws Dagbehandeling oncologie: een hechte zorgcultuur met duidelijke kaders door teamleider leestijd 1 minuut Het Zaans Medisch Centrum is al meer dan honderd jaar het vertrouwde ziekenhuis voor de Zaanstreek, waar passende medisch-specialistische basiszorg wordt geboden. Op de Dagbehandeling Oncologie (DONC) werkt een multidisciplinair team van 19 professionals. De kern wordt gevormd door acht [...]
Ontdekken of je jouw proces kunt verbeteren?
Wil je de efficiëntie en kwaliteit in de zorgorganisatie naar een hoger niveau tillen? Is er behoefte aan een onafhankelijke partij om samen met alle betrokkenen dit te realiseren? Ons team staat klaar om te ondersteunen bij het optimaliseren van zorgprocessen. Of er nu behoefte is aan:
Een ervaren projectleider om het optimalisatie-initiatief te sturen
Bekwame projectmedewerkers om jouw team te versterken
Een gespecialiseerde gespreksleider voor een Kaizen-evenement
Een op maat gemaakte training om zelf effectief procesoptimalisatie te leiden
Neem vandaag nog contact met ons op en ontdek hoe wij je kunnen ondersteunen bij procesoptimalisaties. Samen bouwen we aan efficiëntere zorgprocessen en betere patiëntenzorg.
BIJBLIJVEN MET ZORGINNOVATIES EN LEIDERSCHAP?
Wil jij één keer per maand automatisch nieuws over:
zorginnovaties en
leiderschap in de zorg
Schrijf je dan hieronder in voor onze nieuwsbrief “UPDATE”.
KALCIO Healthcare aanwezig tijdens 3e annual conference ARMA-NL in Utrecht
Op donderdag 9 oktober is KALCIO Healthcare aanwezig bij de 3e annual conference van ARMA-NL, die plaatsvindt in de Geertekerk in Utrecht. Deze meeting brengt professionals samen die een rol hebben in de ondersteuning, administratie en het beheer van onderzoek. Wij kijken ernaar uit om met hen te spreken over de uitdagende projecten en innovaties in de zorg waar zij mee bezig zijn. Dit jaar staat het programma voor Research Managers en Bestuurders volledig in het teken van Data.
Innovaties in de zorg
ARMA-NL is de vereniging voor Research Managers en Administrators (RMA) in Nederland, met als missie het bevorderen van excellent onderzoek en innovatie, o.a. binnen de zorg. Binnen dit netwerk worden expertise, kennis en ervaring over meer dan alleen projecten gedeeld, en KALCIO Healthcare draagt hier graag aan bij.
Wij ondersteunen onderzoekers en projectleiders in het vertalen van onderzoeksresultaten naar de operationele praktijk — zoals met ons ICAT-project — en zijn trots om bij te dragen binnen de ARMA-NL gemeenschap.
Op de beurs ontmoeten wij de leden om kennis uit te wisselen over implementaties van innovaties in de zorg, een gebied waar onze kracht ligt. Samen versterken we het netwerk en stimuleren we innovatie in de zorg.
Als blijk van waardering bieden wij geïnteresseerden een duurzaam cadeau aan.
Ben je ook bij de 3e annual meeting van ARMA-NL? Plan dan direct een gratis, vrijblijvend adviesgesprek in en ontdek hoe wij jouw werk kunnen ondersteunen.
innovaties in de zorg
Plan jouw afspraak:
NIEUWS
Niets gevonden
BIJBLIJVEN MET ZORGINNOVATIE EN LEIDERSCHAP?
Wil jij één keer per maand automatisch nieuws over:
zorginnovaties en
leiderschap in de zorg
Schrijf je dan hieronder in voor onze nieuwsbrief “UPDATE”.
Zorgprocessen optimaliseren; snel het eerste resultaat
Leestijd: 2 minuten
De implementatie van nieuwe medische technologie, de introductie van nieuwe Zorg IT of AI, een verbouwing of zelfs nieuwbouw, veranderende organisatiestructuren of een fusie, recent verloop in je team, een nieuwe zorgportfolio of veranderende (wettelijke) kaders; gebeurtenissen die werkprocessen kunnen beïnvloeden.
Ook als je het allemaal onder controle hebt, kan het leiden tot een langzame groei van procedures, protocollen en controles, waardoor de beheersbaarheid een groeiende uitdaging is. Maar ook kan er eerder iets ‘tussendoor glippen’ waardoor incidenten op de loer liggen en de kwaliteit van zorg kan verslechteren. Hoe zorg je dat het proces een excellent resultaat geeft voor patiënten en voor zorgprofessionals en medici?
Je wilt de kwaliteit van zorg verhogen, kosten besparen, tijdswinst behalen of tevredenheid van betrokkenen vergroten. Kwaliteitsdoelen op de zorgafdeling waar meerdere disciplines en belanghebbenden bij betrokken zijn. Bij het optimaliseren van deze zorgprocessen dienen dus diverse belangen afgewogen te worden. Met als gevolg dat zo’n verbetertraject aardig wat tijd in beslag neemt. Met urgente kwesties wil je snel aan de slag en een tijdspad van maanden is dan niet realistisch. Dat hoeft ook niet; er is een manier om binnen een week de eerste verbeterslag te maken.
Wachttijden zijn een veel voorkomende uitdaging in de zorg. Patiënten wachten weken, soms maanden voor ze aan de beurt zijn. Veel tijd gaat verloren aan telefoontjes en zoeken naar ‘gaatjes’ in het rooster. Een telefoonlijst van wachtenden die gebeld kunnen worden als iemand uitvalt groeit gestaag. Een situatie welke qua omvang en complexiteit zodanig is dat de oplossing vaak gezocht kan worden in het verbeteren van de werkwijze. De zorgprocessen optimaliseren vraagt om een fundamentele verbetering van de werkwijze — met de mensen die het werk uitvoeren.
Weg blijven van oplossingen
Allereerst is het zaak om duidelijk te krijgen wat er daadwerkelijk aan de hand is. Wat is de aanleiding? Welke verbetering willen we behalen oftewel wat is het doel? De huidige situatie wordt in kaart gebracht en de knelpunten beschreven. Samen met een aantal teamleden (kernteam) ga je op zoek naar de grondoorzaak. Dit is essentieel, met name bij processen optimaliseren; we zijngeneigd direct aan oplossingen te denken.
Door naar de oorzaak op zoek te gaan komen onduidelijkheden aan het licht. Het is daarom ook van belang dat er iemand is die alles overziet met een frisse blik, die de juiste vragen stelt en zorgt dat alles ter tafel komt. Hoe verloopt de communicatie, wat is beleid, wat is persoonlijke voorkeur?
Voorbeeld Een polikliniek voelt de druk van buitenaf en wenst de wachttijden te verkorten. Ook het team wil graag de zorg verbeteren. KALCIO Healthcare ondersteunt tijdens dit verbeterproces zodat de aandacht blijft bij het primaire zorgproces. Samen
met een sterke groep (kernteam) gaan we aan de slag. Wij doen dit middels de Kaizen-methode, waarbij zes stappen worden doorlopen;
Definiëren van het probleem;
Meten van de feiten;
Analyseren van de feiten;
Genereren van verbeteringen;
Implementeren verbeteringen;
Controleren en borgen.
We definiëren eerst het probleem, brengen het proces in kaart en verzamelen data. Vervolgens begeleiden we gedurende een week het kernteam die alle betrokkenen vertegenwoordigt. Zij brainstormen over de feiten en trekken het kennisniveau tussen alle partijen gelijk. Ze ontdekken waar het in de communicatie beter kan en wat beleid en wat persoonlijke voorkeur is. Kleine acties met grote resultaten worden geformuleerd.
Continue verbetering
Tijdens de Kaizen-week wordt direct minimaal één kleine verbetering doorgevoerd. Aan het eind van de week ligt er een concreet actieplan én is de motivatie voor verdere verbetering groot. Kleine stappen creëren een positieve dynamiek. Door mensen verantwoordelijk te maken voor het uitvoeren van dit plan borg je de continue verbetering.
Kaizen is een methodiek om in één week een verbeterslag te maken binnen een werkproces en deze te borgen. Het Japanse woord 改 (“kai”) betekent “veranderen” en 善 (“zen”) betekent “goed”. Verandering is goed en bij Kaizen draait het om continu verbeteren.
Hoe één week zoveel impact heeft?
Een verbeterproces wordt als iets groots ervaren en niet iets wat met één week opgelost is. Belangrijk is om te beseffen dat tijdens de Kaizen-week het plan tot verbetering wordt gemaakt en de eerste stap uitgevoerd. Deze stap waar het veranderproces mee begint, wordt door het gemaakte actieplan verder uitgebouwd. Deze continue kleine veranderingen creëren een positieve energie binnen het team. Iedereen is gemotiveerd aan de slag en zo wordt continu gewerkt met als einddoel het grote resultaat.
Teamwork maakt het verschil
Het succes zit in samenwerking. Alle input is nodig en iedereen heeft invloed op het verbeterproces. Het kernteam is de cruciale schakel als men aan de slag gaat tijdens de Kaizen week. De kernteamleden zijn vertegenwoordigers van hun achterban en zijn er verantwoordelijk voor dat de input wordt meegenomen in het Kaizen proces. Aan het eind van de Kaizen week heeft iedereen energie gekregen. Door gezamenlijk te werken, ontstaat eenheid en versterkt het vertrouwen binnen de afdeling. Iedereen draagt bij aan het eindresultaat.
Zorgprocessen optimaliseren doe je met alle teamleden, de Kaizen methodiek bevordert de samenwerking op een verassende wijze, zowel monodisciplinair als multidisciplinair en door alle lagen van de organisatie.
Resultaat
Om terug te komen op het voorbeeld. Aan het einde van de week was de verbinding binnen het team toegenomen. Daar waar eerst verschillende ideeën heersten, is er eenheid gecreëerd, ondersteunt men elkaar en gaat men met elkaar in gesprek.
Dit kwam omdat er een duidelijk doel was gesteld. De acties die uitgevoerd moesten worden waren specifiek beschreven binnen een vastgestelde tijd, met een meetbaar resultaat (SMART). Doordat het proces goed voorbereid en begeleid was door iemand die buiten de context staat kwam men tot de kern. Het meest belangrijke; het hele team heeft bijgedragen de veranderingen te realiseren om het uiteindelijke doel te halen.
Welk zorgproces ga jij met Kaizen verbeteren?
Zorgprocessen optimaliseren levert in winst van tijd, geld en middelen. Met welk proces gaat jouw afdeling aan de slag?
Implementeer je nieuwe MedTech, Zorg IT, AI of andere technische systemen?
Hoe verloopt het proces van planning en roosteren?
Ga je verbouwen of gaat de afdeling verhuizen?
Er is sprake van onrust door verzuim, het verloop of verandering in de organisatie?
Hoe staat het met de wachttijden op jullie afdeling?
Geven teamleden aan dat het beter kan?
De integrale aanpak met behulp van de effectieve methodiek KAIZEN kan KALCIO Healthcare helpen een versnelling te realiseren in het verbeteren naar een mooi resultaat. De hiervoor genoemde gebeurtenissen kunnen invloed hebben op het verloop van de processen, dat wil je snel en samen met het team onder controle krijgen of houden. Wij delen graag onze best-practices in een persoonlijk gesprek en zijn geïnteresseerd in jouw aanpak op het gebied van procesoptimalisatie.
Vul het formulier aan de rechterzijde in zodat wij binnenkort een afspraak kunnen inplannen waarin wij alles kunnen vertellen over onze aanpak.
ONTDEK HOE WIJ HELPEN
Aan de slag met onze tips voor procesoptimalisatie en wil je meer weten over onze aanpak? Herken je de uitdagingen zoals in dit artikel beschreven en je wilt een gratis adviesgesprek? Vul het onderstaande formulier in en wij plannen op korte termijn een informatiegesprek in.
NIEUWS
Niets gevonden
BIJBLIJVEN MET ZORGINNOVATIES EN LEIDERSCHAP?
Wil jij één keer per maand automatisch nieuws over:
zorginnovaties en
leiderschap in de zorg
Schrijf je dan hieronder in voor onze nieuwsbrief “UPDATE”.
MT lntegraal en KALCIO Healthcare kondigen een veelbelovende samenwerking aan die op 1 januari 2025 officieel van start is gegaan. Deze samenwerking vindt zijn oorsprong in het FMIR-congres (The Future of Medical Imaging and Radiotherapy) van 2024, waar het bestuur van MT lntegraal onder de indruk raakte van de innovaties en kennisdeling op het gebied van beeldvorming en therapie.
René Drost, bestuurder van MTIntegraal:
“Het FMIR-programma van 2024 was een combinatie van kwalitatief hoogstaande presentaties en een levendige bedrijvenmarkt. De dynamiek en de positieve sfeer vond ik uniek. Een reden om met KALCIO Healthcare over samenwerking in gesprek te gaan”.
De samenwerking richt zich primair op het delen van kennis over medische technologie in de zorg. Een concreet voorbeeld hiervan is dat MT lntegraal een speciale editie van hun magazine zal wijden aan imaging. Daarnaast zal KALCIO Healthcare vanuit de zorgpraktijk hun ervaringen delen op het online platform van MT lntegraal.
Het hoofddoel van deze samenwerking is om de zorgsector te ondersteunen bij het versnellen van de zorgtransformatie. Door innovaties direct naar professionals te brengen, hopen beide partijen bij te dragen aan een efficiëntere en effectievere gezondheidszorg.
Karel Loerts, directeur van KALCIO Healthcare, benadrukt het belang van samenwerking in de zorgsector: “We zien uit naar de samenwerking en wat we op deze manier gezamenlijk kunnen bijdragen aan de noodzakelijke transformatie van de zorg.” Deze uitspraak onderstreept de gedeelde visie van beide organisaties om innovatie in de zorg te versnellen door mensen, processen en technologie samen te brengen.
Deze samenwerking sluit naadloos aan bij de missie van KALCIO Healthcare om, naast de implementatie van innovatie binnen de zorg te versnellen, vooral ook de adoptie van nieuwe technologieën, werkvormen en samenwerkingen te verhogen. Dat zal leiden naar een hoger rendement en een betere kwaliteit van zorg. Voor MT lntegraal biedt deze samenwerking de kans om hun platform verder te verrijken met praktijkgerichte inhoud en de nieuwste ontwikkelingen in medische technologie.
Met het jaarlijkse FMIR-congres als katalysator voor kennisuitwisseling en het bereik van MT lntegraal’s online platform, belooft deze samenwerking een belangrijke bijdrage te leveren aan het versterken van kennis en random de ‘best practice’ voor bestuurders, managers, medisch technologen, klinisch fysici en andere professionals binnen de Nederlandse gezondheidszorg.
Alles weten over het congres ‘the Future of Medical Imaging and Radiotherapy’?
Benieuwd of FMIR ook voor jou interessant is? Alle informatie vind je via www.fmir.nl
Via deze link kom je direct bij het programma van dit jaar.
Heb jij onderzoek gedaan en wil je de resultaten delen met alle zorgprofessionals uit het veld? Mail naar secretariaat@kalcio.nl
NIEUWS
Niets gevonden
MT Integraal
MT-Integraal is an online platform written in the Dutch language for all professionals and others interested in medical technology. The platform is put updated on a bimonthly basis. It is free for everyone to read. It is possible to subscribe to our newsletter to receive updates when a new edition is published.
INSCHRIJVEN
Wil jij één keer per maand automatisch nieuws over:
zorginnovaties en
leiderschap in de zorg
Schrijf je dan hieronder in voor onze nieuwsbrief “UPDATE”.
Project herinrichting capaciteitsmanagement – St. Antonius Ziekenhuis
Leestijd: 2 minuten
Eén van onze interim managers heeft het St. Antonius Ziekenhuis Utrecht/Nieuwegein bijgestaan. Op de afdeling Beeldvormende Technieken, waar ruim 200 professionals met passie aan het werk zijn, gaf zij leiding aan een team. Dit team bestaat uit 20 medewerkers met diverse rollen; afdelingsassistent, doktersassistent, radiologisch assistent en personele planner. Als teamleider waren haar aandachtsgebieden de DEXA, de dag-coördinatoren en de capaciteitsplanning.
Capaciteitsmanagement
Bij binnenkomst van onze KALCIO Healthcare collega, was al een start gemaakt met een belangrijk project. Het centrale thema van dit project was de herinrichting van het capaciteitsmanagement. Eén van de doelen was de planning in te richten volgens beschikbaarheid van personeel, in plaats van een vast rooster. Het doel van het optimaliseren van de planning is om de werkdruk te verlagen en het werkplezier te vergroten en om in tijden van krapte personeel efficiënt in te kunnen zetten. Daarnaast was er aandacht voor de functiedifferentiatie en stond er een wervingscampagne in de planning om de werkdruk te verlagen.
Harmonisatie
De afdeling is verdeeld over 3 locaties: Utrecht, Nieuwegein en Woerden. Er was de wens tot harmonisatie van de drie locaties om op die manier in tijden van krapte het team efficiënt in te kunnen zetten. Naast veel overeenkomsten, zijn er ook een aantal verschillen. Deze verschillen zijn onder andere zichtbaar in de wijze waarop de personele planning tot stand komt.
De planners waren positief gestemd over het harmoniseren van de planning. Dit hield uiteraard ook een verandering voor de medewerkers in omtrent de werkwijze van planning. Om dit project succesvol af te ronden, ging onze collega met het team aan de slag.
Een enthousiaste groep collega’s brainstormde over de verschillende opties en scenario’s. Daarbij was er ook aandacht voor het ondersteunen van het team planners en het optimaliseren van de processen. Door in gesprek te gaan over het proces en waar de planners tegenaan liepen, zijn interessante verbeteropties ontdekt die snel geïmplementeerd konden worden. De positieve reacties spraken voor zich; de wijzigingen werden direct doorgevoerd.
Winst door effectieve communicatie Nadat samen in kaart is gebracht hoeveel tijd de planners aan elke taak kwijt zijn, werd duidelijk dat de mailbox veel tijd in beslag nam. Dit had twee oorzaken. Medewerkers stelden hun vragen aan de planners, terwijl sommige vragen beter afgehandeld konden worden door de opleiders of het management. Samen met de planners heeft onze interimmanager een stroomschema opgesteld zodat teamleden weten met welk onderwerp ze bij wie kunnen aankloppen. Dit stroomschema is ook gecheckt bij het management en daarna met het team gedeeld.
De tweede reden dat de mailbox volstroomde is dat sommige medewerkers als check een tweede mail stuurde. Om het team duidelijkheid hierover te verschaffen is er een autoreply ingesteld waarin staat dat de email is ontvangen en dat door drukte het misschien iets langer kan duren totdat er reactie is, maar de mail zeker beantwoord zal worden.
Resultaat
Met veel plezier heeft onze interim manager dit team in het St. Antonius Ziekenhuis bijgestaan in het implementeren en uitvoeren van hun goed doordachte plan.
Het planteam heeft nu een werkproces waarin de nieuwe werkwijze met de herinrichting van het capaciteitsmanagement verwerkt is en verspillingen zijn weggenomen. Er is een stroomschema voor vragen en het werkproces is in een flowchart weergegeven. De herinrichting van het capaciteitsmanagement heeft bijgedragen aan de nieuwe werkwijze en het team blijft deze nieuwe werkwijze verder optimaliseren.
Over capaciteitsmanagement
Hoe je op jouw afdeling het capaciteitsmanagement kan verbeteren?
Met als doel dat je;
De efficiëntie verhoogt met behoud van kwaliteit,
De werkdruk verlaagt en medewerkerstevredenheid verbetert,
Kosten bespaart door slimme personeelsplanning.
Neem vrijblijvend contact met ons op. We delen graag onze kennis om de zorg te ondersteunen in de transformatie.
Het St. Antonius Ziekenhuis streeft continu naar verbetering van kwaliteit, zodat de patiënt de beste medische behandeling, verpleegkundige zorg en service krijgt die zij verdienen in een comfortabel en veilig ziekenhuis. Daarom zijn opleiding en onderzoek, naast patiëntenzorg, de belangrijkste pijlers in dit ziekenhuis. Als één team werken zij vanuit de persoonlijke behoefte van de patiënt. Daarbij handelen zij op basis van recente en innovatieve bevindingen. Zij maken kwaliteit van zorg meetbaar en gebruiken dit om hun zorg continu te verbeteren. Zo dragen zij bij aan goede gezondheidszorg.
BIJBLIJVEN MET ZORGINNOVATIES EN LEIDERSCHAP?
Wil jij één keer per maand automatisch nieuws over:
zorginnovaties en
leiderschap in de zorg
Schrijf je dan hieronder in voor onze nieuwsbrief “UPDATE”.
Je afdeling draait goed en toch voel je dat er iets speelt. Verzuim zit al maanden boven het gemiddelde, fouten worden niet gemeld, en elke verandering – hoe klein ook – stuit op weerstand. Wat is er aan de hand?
Het moment dat je beseft: dit is een cultuurprobleem
Het zijn subtiele signalen die zich opstapelen: teamleden praten niet meer met elkaar, goede mensen vertrekken zonder uitleg, procedures worden blind gevolgd zonder gezond verstand. Wanneer is er sprake van een cultuurprobleem?
Peer-reviewed studies tonen aan dat 70% van zorgveranderingen faalt door cultuur – niet door gebrek aan strategie of budget. Het zit hem in de onzichtbare dynamiek: vertrouwen dat afbrokkelt, angst voor hiërarchie, silo’s tussen afdelingen. Herkenbaar? Dan is dit jouw startpunt.
Wat zijn de 4 voorbeelden van cultuur in jouw zorgorganisatie?
Elke zorgorganisatie heeft een eigen cultuurprofiel. Het CompetingValues Framework (CVF) onderscheidt vier hoofdvarianten:
1. Clan/Familiecultuur (typisch thuiszorg)
Kenmerken: Persoonlijke loyaliteit, harmonie, kleine teams
Waar jouw team zit, ontdek je door eenvoudig te beginnen: stel vragen.
Hoe kan ik de cultuur van mijn organisatie in beeld brengen?
Aan de hand van een OCAI-scan (Organizational Culture Assessment Instrument) – een gevalideerde vragenlijst – plot je jouw cultuur op twee assen: stabiliteit vs. flexibiliteit en mensen vs. resultaat.
De OCAI-scan meet in 5 minuten (6 vragen, anoniem):
Hoe jouw team leiderschap ervaart (mentorend vs. coördinerend)
Wat medewerkers bij de organisatie houdt (loyaliteit vs. regels)
Waarop succes gemeten wordt (samenwerking vs. efficiëntie)
Resultaat na één uur werk: Je weet welke cultuur op jouw afdeling speelt, en waar de mismatch zit.
De drie factoren die de cultuurverandering beïnvloeden
We geloven in drie essentiële factoren – verbinding, ordening, ontwikkeling – die de kern vormen van effectieve zorg. Wanneer deze in harmonie zijn, zien we naast betere teamsamenwerking ook verbeterde zorgkwaliteit.Hoe we dit in de praktijk toepassen?
We mochten helpen bij een zorgafdeling met meer dan 100 medewerkers, 30-35 FTE per leidinggevende, en frequente veranderingen in leiderschap. De uitdaging was, naast het stroomlijnen van de dagelijkse operatie, om ook mee te denken over de structuur van de afdeling. Onze interim-consultant had als opdracht om, naast leiding te geven, rust te brengen, de ondersteuning voor medewerkers te vergroten en de afdelingsstructuur te optimaliseren.
Onze aanpak in drie fasen:
Verbinding vanaf dag 1
“Warme kennismaking met medewerkers legde een solide basis.” Teams zagen echte betrokkenheid, geen afstandelijke directieve leider.
Ordening door duidelijkheid
“Duidelijkheid over missie, aanpak en dagelijkse aanwezigheid op de werkvloer.” Dit bracht rust in de chaos van wisselende managers.
Ontwikkeling via quick wins
“Direct haalbare wensen van leiding en medewerkers werden vervuld.” Een interne projectleider prioriteerde slim wat écht werkte.
Door voortdurend in gesprek te blijven, bewaarden we de balans.
Vanaf het begin werd de betrokkenheid van zowel leidinggevenden als medewerkers gewaardeerd. Ze zagen echte verbeteringen en genomen besluiten werden tastbare resultaten. Hoewel sommige adviezen eerst niet breed werden gedragen, pakte het team dit slim aan door een interne projectleider aan te stellen. Deze bracht alles in kaart en stelde vervolgens een prioritering vast. Het team bleef vastberaden en gefocust op het gemeenschappelijke doel: een positieve verandering.
Het resultaat? “Zowel opdrachtgever als medewerkers uitten hun waardering persoonlijk.” Door mens, proces en technologie in balans te brengen, staat dit team nu klaar voor toekomstbestendige zorg.
Hoe start je cultuurverandering? Jouw praktische stappen
Om een verandering te starten, zal het team de urgentie moeten voelen. Welk probleem wordt opgelost? Daarbij is de kans dat je succesvol kunt starten groter, als je aandacht hebt voor de emotie achter het probleem. Het is namelijk de motor voor verandering (‘zien-voelen-veranderen’) volgens Kotter. Wees je er bewust van dat het gaat om de emotie van het team; zij moeten het probleem voelen. De patiënt, de andere afdeling kunnen het probleem ervaren, maar dat zal jouw team niet direct tot actie aanzetten.
Als die urgentie gevoeld wordt, kun je aan de slag. We lichten het toe aan de hand van een voorbeeld.
Stel, je scoort jouw afdeling met de CVF en OCAI op bijvoorbeeld 60% hiërarchiecultuur. Je wilt meer Clan-kenmerken (betere samenwerking) dus ga je die verschuiving stapsgewijs implementeren.
Hier komt Kotter’s 8-stappenmodel om de hoek kijken – dé bewezen routekaart voor cultuurverandering.
Kotter’s 8-stappen: van diagnose naar duurzame verandering [kader]
1️⃣URGENTIE CREËREN: “Verzuim 18%, fouten niet gemeld”
2️⃣ COALITIE VORMEN: Jouw team + projectleider
3️⃣ VISIE ONTWIKKELEN: Meer ‘Clan’, minder pure ‘Hierarchy’
Betrek de teamleden en zet de organisatie in actie
7️⃣ MOMENTUM CONSOLIDEREN: Successen vieren
8️⃣ CULTUUR VERANKEREN: Wekelijkse rituelen
Implementeer en ondersteun
Als de eerste 4 stappen door jou als operationeel leidinggevende goed worden opgepakt, is er 70% succeskans**
Advies over weerstand tegen verandering
De grootste fout: Veranderingen forceren.
Weerstand tegen verandering is een voorspelbare reactie van een brein door een systeem dat gewend is aan routines. In de literatuur zie je steeds drie lagen terugkomen: het brein (neurowetenschap), het individu (motivatie en identiteit) en de groep/organisatie (psychologische veiligheid en vertrouwen).
Het brein: waarom nieuwe routines zoveel energie kosten
Bij elke verandering moeten bestaande automatismen worden doorbroken. Gewoontegedrag loopt via relatief “zuinige” hersensystemen (basale ganglia), terwijl nieuw gedrag de prefrontale cortex belast (bewuster nadenken, beslissen, plannen). Dat kost letterlijk meer energie en aandacht.
Daarom zie je in de praktijk:
Medewerkers die zeggen: “Het oude systeem werkte prima, waarom moet dit anders?”
Extra fouten in de overgangsfase (oude en nieuwe werkwijze door elkaar).
Vermoeidheid en irritatie, zeker bij hoge werkdruk.
Kondig nooit alleen “nieuwe werkwijze” aan, maar koppel het aan concreet energiewinst: minder dubbelregistratie, minder zoekwerk, minder ad-hoc gebel.
Laat medewerkers zelf benoemen wat er lichter / makkelijker wordt; dat vergroot eigenaarschap.
Erken expliciet dat het in het begin méér energie kost (“de leercurve”) en plan daar ruimte voor (geen grote andere projecten tegelijk). Veranderen voelt in het begin ongemakkelijk; heb hier aandacht voor.
Individueel niveau: zekerheid, controle en identiteit
In de zorg werken veel mensen met een hoog verantwoordelijkheidsgevoel en een sterke professionele identiteit. Verandering kan drie psychologische knoppen indrukken:
Zekerheid/ betrokkenheid
Mensen willen weten: “Wat betekent dit voor mijn werk, mijn dienstrooster, mijn baan?” Onzekerheid activeert stresssystemen, zelfs als de verandering rationeel logisch is.
Controle/ autonomie
Wanneer verandering als “over hen uitgestort” wordt ervaren, reageren mensen met passief verzet of vertraagd meewerken. Dit sluit aan bij motivatie-theorieën (zoals zelfdeterminatietheorie): autonomie is een basisbehoefte.
Deskundigheid/ competentie
Zeker bij ervaren verpleegkundigen en teamleiders kan een nieuwe werkwijze voelen als: “Heb ik het al die jaren dan verkeerd gedaan?” Dat raakt trots en vakmanschap. Verweer of cynisme is dan vaak zelfbescherming.
Formuleer veranderingen nooit als “wat nu gebeurt is fout”, maar als “de context is veranderd, dus we passen ons aan om goede zorg te blijven leveren”.
Geef medewerkers invloed op de invulling: test-opzetten, meeschrijven aan protocollen, superuser-rollen.
Benoem en erken bestaande vakbekwaamheid (“Juist omdat jullie zo ervaren zijn, hebben we jullie nodig om dit goed te laten landen.”).
Groeps- en organisatieniveau: psychologische veiligheid en vertrouwen
Onderzoek naar patiëntveiligheid en ziekenhuiscultuur laat zien: teams met psychologische veiligheid melden meer incidenten, maar hebben op termijn betere uitkomsten. In teams waar fouten “afgestraft” worden, is weerstand tegen verandering groter, omdat elke fout in de nieuwe werkwijze als risico voelt.
Factoren die weerstand versterken:
Een geschiedenis van “verandermoeheid”: veel trajecten gestart, weinig afgemaakt.
Wantrouwen richting management: eerdere beloften (“het wordt echt makkelijker”) zijn niet waargemaakt.
Onveilige feedbackcultuur: men durft niet te zeggen dat iets niet werkt.
Factoren die weerstand verminderen:
Leidinggevenden die zichtbaar leren en fouten toegeven (“we dachten dat X zou werken, maar dat blijkt anders, we passen aan”).
Transparante besluitvorming: helder wie beslist en waarop.
Kleine pilots in één team, waarbij successen en leerpunten open gedeeld worden.
Link cultuurverandering expliciet aan veiligheid (“We veranderen niet om te veranderen, maar om het veiliger en werkbaar te maken.”).
Maak ruimte voor kritische geluiden en label dat als waardevol in plaats van lastig.
Gebruik een pilot-aanpak: één team probeert, reflecteert, past aan; daarna pas opschalen.
Wat zijn de beste manieren voor training en ontwikkeling gericht op cultuurverandering?
Trainingen, boeken of volledige opleidingen? De keuze hangt af van jouw Kotter-fase, budget en tijdsdruk als operationeel leidinggevende.
Boeken: zelfreflectie en eerste stappen
Begin met boeken lezen of luisteren als je zelf eerst moet snappen waar het om draait. Ze zijn perfect voor de vroege Kotter-fasen (stap 1-4), wanneer je urgentie creëert, een visie ontwikkelt en die gaat communiceren. Voor nog geen vijftig euro heb je binnen twee avonden de kern van cultuurverandering te pakken. Podcasts zijn mooie aanvullingen op deze basis.
Wanneer NIET:
Team al gefrustreerd is (actie nodig, geen theorie)
Je quick wins (Kotter 6) moet leveren (→ kies dan voor een korte training).
Korte trainingen: team-energie en quick wins
Een workshop van een paar dagen helpt wanneer je barrières wilt wegnemen en samen quick wins wilt halen. Je leert praktisch samenwerken, feedback geven en succesmomenten vieren. Binnen een paar weken voel je het verschil – je team praat opener, er komt beweging.
Het kost vijfhonderd tot duizend euro, maar levert direct rendement: betere samenwerking, eerste meetbare resultaten.
Wanneer NIET:
Wanneer jij zelf nog niet helder hebt waarom de verandering nodig is (→ begin met boeken of coaching).
Wanneer je team al verder is en structurele verankering zoekt (→ kies voor een opleiding)
Volwaardige leiderschapstrajecten horen bij de latere fasen van verandering. Ze versterken niet alleen jou, maar ook je managementteam. Je ontwikkelt diepe leiderschapsvaardigheden, bouwt een netwerk met collega’s uit de zorg en leert duurzame routines borgen. De investering is groter, maar de opbrengst zit in blijvende gedragsverandering en minder verzuim na een jaar.
Wanneer niet:
Wanneer snelle resultaten nodig zijn binnen drie maanden.
Het team nog niet “mee” is
Direct aan de slag als leider, informeel of formeel.
Je bent vaak een spiegel en hebt door je kennis en/of ervaring sneller patronen door in het team. Je kan aan de slag door het verhaal (van waarom veranderen) en bevestigen van het ongemak (dat is heel normaal en ’t wordt minder ongemakkelijk) En je mag ook naar jezelf kijken en analyseren hoe jouw gedrag cultuur in stand houdt en hardop benoemen dat jij het ook onwennig vindt.
Wil jij leren de cultuur op jouw afdeling te veranderen?
Kijk dan bij onze training
Wat komt erbij kijken om je team effectief aan te sturen ? Tijdens onze driedaagse training leer je als leidinggevende, teamleider of coördinerend professional alles over personeelsmanagement in de zorg.
Je leert sturen op resultaten en functioneren, verzuim aanpakken en werkplezier stimuleren.
Wat kun je verwachten?
Motiveren van het team en het creëren van een cultuur van samenwerking
Sturen op resultaat en functioneren.
Sollicitatiegesprekken en jaargesprekken voorbereiden en oefenen
Omgaan met verzuim en stimuleren van werkplezier
Praktijkvoorbeelden bespreken en verbetermogelijkheden verkennen
Maak vrijblijvend een afspraak en ontdek of wij de partij voor jou zijn.
Een interim consultant van KALCIO Healthcare is beschikbaar voor zorgorganisaties die snel de juiste aandacht op het juiste moment nodig hebben. Het team van KALCIO Healthcare bestaat uit experts in het versterken van uw organisatie en het bereiken van uw ambitie voor uw medewerkers, patiënten en cliënten.
Het interim management zorg team van KALCIO Healthcare is:
Gespecialiseerd in zorg
Landelijk beschikbaar
Snel inzetbaar
Flexibele en toegankelijke professionals
Direct contact opnemen kan via onderstaand formulier.
BIJBLIJVEN MET INNOVATIES EN LEIDERSCHAP?
Wil jij één keer per maand automatisch nieuws over:
zorginnovaties en
leiderschap in de zorg
Schrijf je dan hieronder in voor onze nieuwsbrief “UPDATE”.
Nieuws Dagbehandeling oncologie: een hechte zorgcultuur met duidelijke kaders door teamleider leestijd 1 minuut Het Zaans Medisch Centrum is al meer dan honderd jaar het vertrouwde ziekenhuis voor de Zaanstreek, waar passende medisch-specialistische basiszorg wordt geboden. Op de Dagbehandeling Oncologie (DONC) werkt een multidisciplinair team van 19 professionals. De kern wordt gevormd door acht [...]
Welke verbetering willen we behalen oftewel wat is het doel? De huidige situatie wordt in kaart gebracht en de knelpunten beschreven. Samen met een aantal teamleden (kernteam) ga je op zoek naar de grondoorzaak. Dit is essentieel, met name bij processen optimaliseren; we zijn geneigd direct aan oplossingen te denken.
Definiëren van het probleem;
Tijdens de 
Het kernteam is de cruciale schakel als men aan de slag gaat tijdens de Kaizen week. De kernteamleden zijn vertegenwoordigers van hun achterban en zijn er verantwoordelijk voor dat de input wordt meegenomen in het Kaizen proces. Aan het eind van de 
Karel Loerts, directeur van KALCIO Healthcare, benadrukt het belang van samenwerking in de zorgsector: “We zien uit naar de samenwerking en wat we op deze manier gezamenlijk kunnen bijdragen aan de noodzakelijke transformatie van de zorg.” Deze uitspraak onderstreept de gedeelde visie van beide organisaties om innovatie in de zorg te versnellen door mensen, processen en technologie samen te brengen.
Nadat samen in kaart is gebracht hoeveel tijd de planners aan elke taak kwijt zijn, werd duidelijk dat de mailbox veel tijd in beslag nam. Dit had twee oorzaken. Medewerkers stelden hun vragen aan de planners, terwijl sommige vragen beter afgehandeld konden worden door de opleiders of het management. Samen met de planners heeft onze interimmanager een stroomschema opgesteld zodat teamleden weten met welk onderwerp ze bij wie kunnen aankloppen. Dit stroomschema is ook gecheckt bij het management en daarna met het team gedeeld.
2. Hiërarchische/rollencultuur (typisch ziekenhuizen)
3. Taakcultuur (GGZ, jeugdzorg) 
4. Marktgericht (sommige UMC’s) 
